岗位评估技术源于泰勒等人的科学管理。以泰勒为代表的科学管理者为提高工作效率，将工作研究作为科学管理的支柱之一。在此基础上，工作分析和岗位评估的方法产生了。早期的组织理论学家致力于研究如何让工作适合组织，他们集中于探讨工作的目的。但在后来的人力资源管理运动中，对人际关系运动的研究取代了这种早期对工作分析的兴趣，直到20世纪60年代，工业心理学家和其他行为学家重新将工作作为组织研究的一个热点。

20世纪80年代以来，出于各种原因，工作分析和岗位评估作为企业管理经久不衰的热点之一，其中西方国家的公平报酬法的要求，即要求类似的工作内容需要同等报酬，在岗位评估的发展中起了巨大的推动作用。

报酬平等的概念不仅对雇员的工作士气、组织承诺、绩效起着重要的作用，也是报酬必须符合同工同酬的法律要求(如美国1963年的平等报酬法案及1964年的公民权利法案)。由于在性别平等报酬诉讼案中的作用，岗位评估倍受瞩目(ArveyR,BSexBIasin1986)。因此，岗位评估的方法和结果成为与性别相关的报酬歧视诉讼案中的决定性因素(CooperEA,BarrettGV1984)。同时，它也是是否遵守美国联邦和地方政府公平报酬法律的焦点(ReichenbergNE1986)。

除符合法律方面的要求外，Henderson(1989)和Hoover(1986)发现，在薪酬管理中使用岗位评估还有其它的好处:如为解释薪酬差异提供了理性的解释和沟通的基础；可维持工作满意度，减少不满；为薪酬比率的修订提供了灵活的调整手段，能迅速为新的工作职位建议薪酬比率；减少雇员薪酬系统的行政管理费用。

20世纪80年代的岗位评估研究集中于岗位评估方案的心理测量特征，如Doverspike CarlISI，Barrett·Alexander等人于1983年关于岗位评估方案的可靠性研究；Grams和Schwab(1985)及Mount和Ellis(1987)对岗位评估计划中性别偏见的研究以及有效性的研究(GomezMejiaLR,PageRC1982)。

大多数岗位评估方案通过对一系列报酬要素的排序或评分，使衡量工作的价值成为可能，用于衡量工作价值的这些报酬要素通常属于技能、责任、努力和工作条件四大范畴。事实上，这四大类型的报酬要素也是美国1963年公平报酬法案的要求。

为有效地对工作职位进行评价，所选取的报酬要素应具有以下特征:1.它们必须存在于所评价的所有工作中。

2.各种报酬要素的程度在不同工作中应有所不同，即同一报酬要素在不同工作中的表现应具有一定的等级性，能区分不同的工作。

3.同一评价体系所选取的报酬要素不能有重叠，否则，对重叠部分的报酬要素将会重复计分，加重其比例。

4.选择报酬要素应充分反映雇主、雇员的意见，使评价方案易于接受。

5.确保所选择的报酬要素是从工作中抽取出来。

在岗位评估的过程中，企业的报酬要素确定后，各报酬要素在总体计分中的权重比例是影响职位相对价值的一个重要因素。KERMitR.Davis和WilliamI.Sauser(1993)(Kermit·RDavis,WilliamI·Sauser1993)对报酬要素的权重分配比例进行了探讨。在一般的计点评分法岗位评估中，有四种分配权重的方法，它们是:无权重的原始分组合法；同等权重法；专家分配权重法；多元回归统计法。KermitR·Davis和WilliamI·Sauser在研究中选择了一个市政组织的52个职位，用开发出的八个报酬要素(报酬要素分别是责任、工作范围、沟通范围、工作准备、任务多样性、任务复杂性、工作环境条件、工作压力)，用四种不同的权重分配法对各个职位的相对价值进行了衡量。他们发现，用不同的权重分配法得出的52个职位的排序具有很高的相关性，但不同的权重分配法对不同职位的相对价值影响很大。通过对不同的专家的52个岗位评估数据的因子分析显示，八个报酬要素可归纳为两种主要成分，即技能-责任和工作条件-工作压力。

岗位价值评估的发展趋势

随着岗位价值评估发展。出现了两大趋势，主要体现在其重心从内部公平性向外部公平性转移和更多关注企业战略。

一、岗位价值评估重心的转移

现行的岗位评价主要建立在内部比较的基础上，尽管这种比较最后要借助外部劳动力市场来进行解释c在现行的岗位评价中很可能会出现这样的情况，即在内部具有同一点数的岗位在外部市场上的价值并不同，或者是在外部市场上价值相同的岗位在内部评价中所得到的点数却有高有低。在这种情况下，组织中各种岗位之间的内部公平性会理所当然地被排在第一位，而外部公平性则只能排第二位。然而随着市场经济体制的健全，一个企业仅仅重视内部公平还不够的。正如亚当斯的公平理论所讲，当一个人做出了成绩并取得了报酬以后，他不仅关心自己的所得报酬的绝对量，而且关心自己所得报酬的相对量。报酬相对量的比较包括用自己付出和收获的相对数和市场上同一岗位的相对数相比较，当员工感觉不公平时，就会发生跳槽、消极怠工等现象。

近年来，国际上的许多企业采取了所谓的新薪酬战略。这种战略首先从外部市场入手。它不力图创造一种能够实现组织内所有职位之间全面公平的结果，而只是在更为宽泛的工作职能领域内部实现公平。它也不试图对跨职能的职位之间的公平性进行比较或试图建立这种公平性，而是针对不同的员工群体建立不同的职位评价要素和评价计划。可见，岗位价值评估的重心已经开始从内部公平向外部公平转移。

二、岗位价值评估的战略导向

在我国国有企业改革的进程中，企业内部的收