• 年度报告
• 竞争产品的文献资料
• 内部报纸和杂志。这些通常是非常有用的，因为它们记载了许多详细信息，如：重大任命，员工背景，业务单位描述，理念和宗旨的陈述，新产品和服务以及重大战略行动等。
• 竞争对手的历史。这对了解竞争对手文化、现有战略地位的基本原理以及内部系统和政策的详细信息是有用的。
• 广告。从此可以了解主题，媒体选择，花费水平和特定战略的时间安排。
• 行业出版物。这对了解财务和战略公告、产品数据等诸如此类的信息是有用的。
• 公司官员的论文和演讲。这对于获得内部程序细节、组织的高级管理理念和战略意图是有用的。
• 销售人员的报告。虽然这些经常带有偏见性，但地区经理的信息报告提供了有关竞争对手、消费者、价格、产品、服务、质量、配送等此类的第一手资料。
• 顾客。来自顾客的报告可向内部积极索要获得，也可从外部市场调研专家处获得。
• 供应商。来自供应商的报告对于评价诸如竞争对手投资计划、行动水平和效率等是非常有用的。
• 专家意见。许多公司通过外部咨询来评价和改变它们的战略。对这些外部专家的了解是有用的，因为他们在解决问题时通常采用一种特定的模式。
• 证券经纪人报告。这些通常能从竞争对手简报中获得有用的操作性的细节。同样，行业研究也可能提供有关某一竞争对手在特定国家或地区的有用信息。
• 雇佣的高级顾问。可以雇佣从竞争对手那里退休的管理人员作为自己的咨询人员，有关他们以前雇主的信息可以在要求他们在特定工作领域提供帮助时起到有效的决定性作用。

竞争对手分析数据库

对大量收集到的竞争对手资料应建立完善的竞争对手分析数据库，以便充分、及时地使用。应当收集的数据包括以下内容：

• 竞争对手或潜在竞争对手的名字；
• 作业场所的数量和位置；
• 每个单位的人员数量和特征；
• 竞争对手组织和业务单位结构的详细情况；
• 产品和服务范围情况，包括相对质量和价格；
• 按顾客和地区细分的市场详情；
• 沟通策略、开支水平、时间安排、媒体选择、促销活动和广告支持等详情
• 销售和服务组织的详情，包括数量、组织、责任、重要客户需求的特殊程序、小组销售能力和销售人员划分方法
• 市场(包括重要客户需求的确认与服务)的详情，顾客忠诚度估计和市场形象；
• 顾客忠诚度的估计和相对市场形象
• 有关研发费用、设备、开发主题、特殊技能和特征的详情，及地理覆盖区域
• 有关作业和系统设备的详情，包括能力、规模、范围、新旧程度、利用情况、产出效率评价、资本密集度和重置政策；
• 重要顾客和供应商的详情；
• 职员数量，生产力，工资水平，奖惩政策；
• 在竞争对手组织内部关键人员的详情；
• 控制、信息和计划系统的详情。

利用这个数据库，可以分析和评价竞争对手未来的战略行动，并提出指导客户获得和保持竞争优势的建议。

分析竞争对手战略

要评价主要竞争对手的相对优势和劣势，必须对它们的战略进行分析和评价。大多数大客户都是多元化经营的，因此需要在多个层次上对竞争对手的战略进行评价：

（1）职能战略分析。竞争对手的的每一个业务的主要职能战略都必须确认和评价。

营销战略

• 相对自己的产品／服务策略，竞争采用了什么样的策略?
• 自己的产品/市场顾客细分市场的规模有多大?在服务的分市场上，每个竞争对手的市场份额是怎样的?
• 每种产品/服务的细分市场的增长如何?细分市场上的每个竞争对手的增长是怎样的?市场细分的集中程度和趋势怎样的?
• 每个竞争对手的产品／服务线战略是什么?是全线战略还是独辟蹊径市场战略?
• 每个竞争对手对新型服务采取什么；
• 每个竞争对手的相对服务产品质量；怎样的?
• 每个竞争对手在产品／服务线上或顾客细分市场上的定价策略是什么?
• 每个竞争对手的相对广告促销战略是什么?
• 竞争对手是如何服务于每个产品细分市场的?
• 每个竞争对手的明显营销目标是什么？
• 竞争对手对市场变化的反应速度如何？
• 竞争对手的营销策略是如何适应其客户文化的?在过去，职能部门是否是关键管理人员的来源?

生产作业战略

• 每个竞争对手的生产／作业单位的数量、规模和位置是怎样的?
• 它们之间是如何比较的?每个单位生产的产品范围是怎样的?
• 它们的估计生产能力是多少?/%E7%94%9F%E4%BA%A7%E8%83%BD%E5%8A%9B%E5%88%A9%