2．纵向一体化
纵向一体化指企业向原生产活动的上游和下游生产阶段扩展。现实中，多数大型企业均有一定程度的纵向一体化。该类扩张使企业通过内部的组织和交易方式将不同生产阶段联结起来，以实现交易内部化。纵向一体化包括后向一体化和前向一体化。后向一体化（backwardintegration）指企业介入原供应商的生产活动；前向一体化（forwardintegration）指企业控制其原属客户公司的生产经营活动。如化学工业公司可向石油冶炼、采油方向扩展，以实现后向一体化；也可向塑料制品、人造纤维等方向扩展，以实现其前向一体化。下图大致描述了制造业公司纵向一体化的可扩展部门。
纵向一体化是公司增长到一定阶段的主要扩张战略。据班诺克观点，公司通过横向一体化打败竞争对手，达到市场多头垄断地位后，便会进入纵向一体化扩张，以占领其供给和市场领域。一旦公司在一生产部门占领重要地位之后，向多种部门扩张便成为其唯一的增长战略。
3.多样化战略
多样化是一个意义广泛的概念，它可以涉及相关产品的活动，也可以涉及不相关产品的活动。由于横向一体化已涉及同类产品的多样化，纵向一体化已涉及相关但不同生产阶段产品多样化，所以这里的多样化仅指不相关产品的多样化。但是，严格区分相关与否，并不容易。因为在实际中，多数公司多样化扩张的部门均多少与其原有市场营销和技术开发有联系。尤其是研究与开发，多来自于现存生产活动的需求，但可用于其它无关部门的生产之中。
战后，多样化扩张战略在发达国家发展迅速。以美国为例，该战略60年代以后被快速增长的公司普遍采用。1949年，美国 500家大公司中有 1/3以上为单产品经营，到1969年，该比例降为6%。与此相反，介入不相关经济活动的大公司的比例从1949年的3%增加到1969年的20%。我国改革开放以来，尤其是90年代以来，企业的多样化发展十分普遍。许多工业公司涉足房地产、商业等与原生产活动无关联的行业。
多样化扩张是基于对市场风险和环境的不确定因素的防范意识。具有多样化经营的公司，可以减少某种不可预测因素的冲击。此外，一些原生产产品市场需求的下降，也会促使公司寻求多样化机会，以充分利用其生产能力。而当某一产品出现旺盛市场需求时，也会诱发新的公司介入此类生产活动（如前几年许多公司在“房地产热”中介入房地产市场）。
企业增长的各种战略和方法，均可导致企业的多部门、多区位发展。当企业规模增加到一定程度时，这种多部门、多区位的格局，对企业充分利用各地优势、降低生产成本、扩大盈利起着重要作用。
增长型战略的采用原因和适用条件
1， 在动态的环境竞争中，增长是一种求生的手段。不断的变革能够不断的创造更高的生产经营效率和效益，从而能在不同的环境重视应并生存。
2， 扩大规模和销售可以使企业利用经验曲线或规模经济效益即降低生产成本。
3， 寻求发展使企业这种有机组织体的本性。
4， 企业家强烈的发展欲望是企业发展的第一推动力。
5， 许多企业管理者把增长等同于成功。这种认识上的错误是因为没有意识到简单的总量增长有时可能意味着效率和效益的下降，从而追求增长型战略。
6， 增长快的企业容易掩饰其失误和低效率。
7， 企业增长得越快，企业管理者就越容易得到升迁或奖励，这是由最高管理者或最高管理集体所持有的价值观决定的。
从以上的采用增长型战略的原因中可以看出，有时使用增长型战略并不是简单的从单一经营上考虑，而往往与经营者自身的利益相关。因此，增长型战略的使用确实存在着一定的误区，因为其使用是有相应的使用条件的。
1， 企业必须分析战略规划期内宏观经济景气度和产业经济状况。这是有企业增长型战略的发展公司决定的--企业要实施增长型战略，就必须从环境中获得更多的资源。如果未来阶段宏观环境和行业微观环境较好的话，企业比较容易获得这些资源，所以就降低了实施该战略的成本。另一方面，从需求的角度看，如果宏观和微观环境的走势都较为乐观的话，消费品的需求者和投资品需求者都会有一种理性的预期，认为未来的收入会有所提高，因而其需求幅度将会有相应的增长，保证了企业增长型发展战略的需求充足。从上面的分析可以看出，在选择增长型战略之前必须对经济走势做一个较为细致的分析，良好的经济形势往往是增长型战略成功的条件之一。
2， 增长型发展战略必须符合政府管制机构的政策法规和条例等的约束。世界上大多数国家都鼓励高新技术的发展，因而一般来说这类企业可以考虑使用增长型战略。
3， 公司必须有能力获得充分的资源来满足增长型战略的要求。由于采用增长型战略需要较多的资源投入，因此从企业内部和外部获得资源的能力就显得十分重要。这里的资源是一个广义的概念：既包括通常意义上的资本资源，也包括人力资源、信息资源等。在资源充分性的评价过程中，企业必须自己问一个问题：“如果企业在实行增长战略的过程中由于某种原因暂时受阻，它是否有能力保持自己的竞争地位？”。如果回答是肯定的，那表明企业具有充分的资源来实施增长型战略，反之则不具备。
4， 判断增长型战略的合适性还要分析公司文化。如果一个企业的文化是以稳定性为其主旋律的话，那么增长型战略的实施就要克服相应的文化阻力。当然，企业文化也并不是一成不变的事物，事实上，积极和有效的企业文化的培育必须以企业战略作为指导依据。这里要强调的只是企业文化可能会给某种战略的实施带来一定的成本，而并不是认为企业文化决定企业战略。
增长型战略的利弊分析
1， 企业可以通过发展扩大自身价值，这体现了经过扩张后的公司市场份额和绝对财富的增加。这种价值既可以成为企业职工的一种荣誉，又可以成为企业进一步发展的动力。
2， 企业能通过不断变革来创造更高的生产经营效率与效益。由于增长型发展，企业可以获得过去不能获得的崭新机会，避免企业组织的老化，使企业总是充满生机和活力。
3， 增长型战略能保持企业的竞争实力，实现特定的竞争优势。如果竞争对手都采取增长型战略，如果企业还在采取稳定型战略或紧缩型战略，那么就很有可能在未来实现竞争优势。
增长型战略的缺点是：
1， 在采用增长型战略获得初期的效果后，很可能导致盲目的发展和为了发展而发展，从而破坏企业的资源平衡。要克服这一弊端，要求企业在作每一个战略态势决策之前都必须重新审视和分析企业的内外部环境，判断企业的资源状况和外部机会。
2， 过快的发展很可能降低企业的综合素质，使企业的应变能力虽然表面上不错，而实质上却出现内部危机和混乱。这主要是由于企业新增机构、设备、人员太多而未能形成一个有机的相互协调的系统所引起的。针对这一问题，企业人可以考虑设立一个战略管理的临时性机构，负责统筹和管理扩张后企业内部各部门、人员之间的协调，在各方面的因素都融合在一起，再考虑取消这一机构。
3， 增长型战略很可能是企业管理着更多的注重投资结构、收益率、市场占有率、企业的组织结构等问题，而忽视产品的服务或质量，重视宏观发展而忽视微观问题，因而不能使企业达到最佳状态。这一弊端的克服，需要企业管理者对增长型战略又一个正确而全面的理解，要意识到企业的战略态势是企业战略体系中的一个部分，因而在实施过程中必须通盘考虑。
增长型战略的决策模型[1]
- 1.增长型战略的条件模型
增长型战略指企业在现有基础上向更高一级目标发展的战略。作为企业公司层战略的一种类型，增长型战略本身并没有太多的神秘之处。然而现在很多学者，都习惯把增长型战略叫发展战略。其实企业发展战略的概念要更宽一点，按照发展的不同势态来讲有三种类型的发展战略：增长型战略、稳定型战略和收缩型战略。这三种战略共同构成企业的公司层战略，以解决企业不同行业的产品或业务在不同市场的发展势态问题。
增长型战略最终目的是要实现企业增长。企业之所以选择增长型的势态，是因为外在机会与内部优势的组合，如下图1所示。
第一种状况，企业外部环境有机会，且企业内部具备相关优势，企业应该果断选择增长型战略。
第二种状况，企业外部环境有机会，但企业内部不具备相关优势，企业可以选择增长型战略。这往往和企业高层领导的决策风格相联系的，很多企业的高层领导会倾向选择增长型的发展方式。其实理性的决策思路要考虑企业是否能弥补内部劣势来把握发展机遇。如果能弥补就选择增长型;如果不能则考虑稳定型战略。
第三种状况，企业内部有优势，但外部的机会不太好，企业最好少选增长型战略，也就是尽量不选择增长型战略。因为企业没有必要在外在无机会的情况下还加大各项投人，其结果往往事与愿违，不会带来企业的增长。近年国内很多产业已经形成了稳定的格局，外在环境的机会已大不如以前，如彩电、饮用水和洗发水等，尽管这些产业爆发了一轮又一轮的广告战、价格战、终端战，然而每一次激烈竞争之后格局依旧。对这些行业的企业而言，最好的选择莫过于保持稳定，保存实力积蓄力量，伺机发展。
第四种状况，企业外部无机会且内部无优势可言，不选择增长型战略。
- 2.增长型战略的途径模型
企业一旦决定了增长型的战略走向，就要选择增长型战略的途径。常见的多元化、一体化、国际化等战略均属于增长型战略的途径。现在将这些战略途径一并列举，如下图2所示。
市场渗透是企业通过更大的市场营销努力，提高现有产品或服务在现有市场上的销售收入。选择这种途径的企业主要情况是，其特定产品与服务在当前市场中还未达到饱和，现有用户对产品的使用率还可显著提高，而企业规模的提高可带来较大的竞争优势。
市场开发指将现有产品或服务打人新的地区市场。选择这种途径的企业一般在现有经营的领域非常成功，本身还具备一定的市场开拓能力优势，比如拥有扩大经营所需要的资金和人力资源;另外行业存在未开发或未饱和的市场。
产品开发是通过改进和改变产品或服务而增加现有市场产品销售。选择这种途径的企业，在行业内往往拥有非常强的研究与开发能力，还具备现有成功的、处于产品寿命周期中成熟阶段的产品;且企业参与竞争的行业属发展快速的高技术行业 。
一体化是指企业充分利用 自己在产品、技术、市场上的优势，向经营领域的深度和广度发展的战略。选择这种途径的企业要考虑哪些活动应该在自己内部展开，哪些可以安全地转外部的企业，而不是一味的横向和纵向发展。
国际化是指在本国市场以外销售公司的产品。企业选择实施国际化发展途径的一个主要原因是国际市场存在新的潜在的机会，如可以转移企业核心竞争力，获得区位经济效益，以及形成最佳经验曲线等等。
多元化是企业多项业务的组合发展。选择多元化发展的公司可能涉足不同产业环境中的不同业务。时下关于多元化的论述已很多，其实与专业化相比，企业的多元化本身更多的是解决生存的问题。换句话说，这是企业在某些阶段为了生存发展而做出的途径选择。正如以前国内很多中小企业为了生存而选择了多元化，但绝不是这些企业永远的发展之道。过了一定的发展阶段，这些企业又会选择专业化的道路。
- 3.增长型战略的实现方式模型
企业实现上面所列举的增长型战略途径主要有三种方式:独立“开发”、合作“开发”和并购。
独立“开发”也称内部创业，是企业通过内部创新，开发新产品，或开拓新的市场进行发展。合作“开发”也称合作发展，是企业与别的公司合作，互惠互利共同开发新产品，或一起开拓新市场来进行发展。常见企业的战略联盟也属于合作“开发”的形式。并购是合并和收购的简称，合并指的是两家公司在相对平等的基础上将相互的业务进行整合，通常其拥有的资源和实力合在一起能够比各自独立发展产生更强的竞争优势;收购指的是一家公司通过购买另一家公司的部分或全部股权，将被收购公司的业务纳人其战略投资组合，从而达到更加有效地利用其核心竞争力的目的。
企业考虑用何种方式来实现不同的增长战略途径时，常常受制于两个主要因素。其一是企业是否具备该行业发展要素，如资金、人才和品牌等资源，以及具备这些要素程度的高低;其二是企业对这些关键要素的控制程度，主要表现在企业对这些资源的掌控度，以及资源运作能力，譬如财务管理能力、市场推广能力和研发实力等企业的相关能力。如下图3所示。
首先，企业拥有该行业发展的要素且具备程度高，同时企业对这些要素的控制程度也高，企业应选独立“开发”的方式来实现其相关的增长型战略途径;其次，企业对该行业发展要素具备程度低，但企业对这些要素的控制程度高，企业为了尽快实现其相关的增长型战略途径，应选择并购的方式;再次，企业对该行业发展要素具备程度低，且企业对这些要素的控制程度也低，企业最好选择合作“开发”的方式来实现相关的增长型战略途径;最后，一般来说，企业对该行业发展要素具备程度高，但企业对这些要素的控制程度低这种状况是不存在的，也不再讨论其实现方式。
总之，为了实现增长型战略，不同企业可根据实际情况选择合适方式，同一企业也可根据不同业务的情况选择三种方式的组合。
增长型战略案例分析
案例一：汉江集团案例分析[2]
汉江集团增长型战略分析
1.增长的动力分析
在集团的增长历程中，早期是因条件所限:一是因输电网络没有形成，电力无法外输，兴建耗电企业;二是为了满足自身或系统内部的生产需要，兴建紧缺物资的生产企业;三是为了安置职工子女和家属的就业。在开始进入市场经济后，是因为利益的驱动:一是集团发的电上网有时候还会受到限制，发展高耗能企业消耗所发电力;二是上网电价过低，并且电的价格不是集团自己所能确定，发出的电上网不如兴建高耗能工厂，将电转化成高耗能产品，随行就市，自己定价;三是高耗能产品市场好、利用自己丰富而价廉电力生产高耗能产品的利润高。现在，经济全球化，各行各业均快速发展，企业间的竞争更加激烈，为降低成本，增强抗风险能力，需尽快达到规模化经营，否则必将被淘汰出局。所以，汉江集团必须加快增长速度，尽早实现规模化经营。其实，企业的发展还有一个隐含的动力，那就是管理者的欲望。企业的增长，就意味着企业规模的扩大，理所当然管理者的权力和所得到的利益(工资、奖金、福利和在职消费等)就越大。
2.增长的阶段分析
通过对汉江集团历年的产值、各主要产品的产量进行分析，做成折线图,可很直观地反映出其增长态势。从图上可一目了然地看出，汉江集团的增长表现出前期的缓慢增长和后期的快速增长二个阶段。
（1）前期缓慢增长
从上图可以看出，1968年丹江电厂投产发电到1991年，汉江集团增长缓慢，初期的增长是由六台发电机组分期投入发电产生的。1970年以后，尽管利用电力优势相继建成了铝厂、电石厂、铁合金厂等企业，形成了“一业为主、多种经营”的发展格局。但是，由于最初的目的一方面只是满足自身或系统内部的需要，二是安排职工子女和家属的就业，很少算经济账，而且这些企业都是生产高耗能的初级产品，存在规模小、技术水平低、生产设各落后、经济效果不好，其结果是增长缓慢。
（2）后期快速增长
1991年以后，汉江集团增长明显加快。从图5-3可以看出，集团的主导产品产量大幅度提高，这得益于集团实施的高起点技术改造和投资开发与建设。1991年，铁合金公司在新厂区易地节能增容技术改造项目12.5MVA电炉投产，从而使铁合金厂设备现代化水平与生产能力上了一个新台阶，由此跨入全国中型铁合金企业行列。1993年和1995年，铝贸公司6000吨和700()吨电解铝工程先后投产，为集团新增1.3万吨电解铝的产能，初步形成了“以铝业为龙头”的发展态势。
1997年汉江集团完成转机建制，但由于受亚洲金融危机的影响，集团一度出现负增长。进入1999年以后，集团的增长势头加快:电石厂先后对其电石炉进行环保节能增容改造，使电石产能增加到3方多吨，加上铁合金公司12.5MVA电炉转产电石，集团电石产能达到6万多吨，形成一定的规模效应。为了进一步巩固铝业的“龙头”地位，集团进行了铝业三期技改，分二期共形成5万吨电解铝的产能;2003年集团又进行了铝业四期技改，首期5万吨工程于2004年7月全部投产，使集团铝业 “龙头”地位得到了进一步加强。与此同时，为和铝业的发展相配套，汉江集团于 1997年开始涉足预焙阳极产品的生产，随后抓住有利时机加快了碳素产业的发展速度，分多期先后分别在山西、山东、丹江口建立起了共计21.2万吨的预焙阳极产能，延伸了铝产业链，取得了良好的经济效益，加速了汉江集团的增长步伐。
3.增长的方式分析
增长方式是推动经济增长的各种生产要素的组合形式和多种要素组合起来推动经济实现增长的方式，其核心内容是生产要素的分配和使用方式。生产要素的分配和使用方式有两利基本类型:一种是以生产要素投入量的扩张为主要特征，由此而带动的增长称为粗放型增长;另一种是以生产要素质量的提高和使用效率的提高为主要特征，由此而带动的增长称为集约型增长。在过去20多年改革开放的发展历程中，中国经济取得的成绩是令全世界瞩目和值得中国人骄傲的，但由于增长方式粗放，在经济快速增长的背后，付出的资源环境代价过大，加剧了能源、资源短缺的压力。那么汉江集团又是如何增长的呢?
现对汉江集团高耗能工业历年度电产值 (不变价)进行分析，做成折线图5-4A从图可以看出，集团高耗能工业的度电产值尽管在不断上升，但升幅不大，一直在0.6元以下。总体看来，集团高耗能工业的度电产出还很低，没有摆脱能耗高，附加值低的状况。可见，汉江集团工业企业的快速增长也只是高投入、高消耗、低产出的粗放型增长。
汉江集团增长型战略的选择
1.增长的方式转变
从前面的分析可以看出，汉江集团在其快速增长中主要采用的是粗放型增长方式，这种增长方式虽然带来了较高的增长速度，但它是以消耗大量资源为代价取得的，而我国的资源总量虽然不小，但人均占有量却很小，这样的资源水平不允许我们靠拼资源以求增长。现在这种高投入、高消耗、高排放、低效率的增长方式所产生的弊端与问题日益显露和突出。为保证我国经济的可持续发展，国家实施了宏观调控。在这次宏观调控的产业中，涉及汉江集团的就有电解铝、铁合金、电石三大产业，这三种产品的产值己占汉江集团总产值50%以上，就业人员占集团职工总数50%左右。
由此可见，汉江集团的发展存在着较严重的隐患，如果还继续采用粗放型增长方式，资源问题、产业政策等问题必然会更加突出和严重。所以，转变汉江集团的增长方式己刻不容缓，只有转变经济增长方式才能实现汉江集团可持续发展。而要实现经济增长方式这一根本性转变，其核心是必须依靠技术进步来提高经济效益和经济增长的质量。而技术进步的关键又是在人才。为此，汉江集团要多层次、WIKI/%E5%A4%9A%E6%B8%A0%E9%81%93" title="多
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