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什么是战略规划？
所谓战略规划，就是制定组织的长期目标并将其付诸实施，它是一个正式的过程和仪式。一些大企业都有意识地对大约50年内的事情做出规划。
制定战略规划分为三个阶段，第一个阶段就是确定目标，即企业在未来的发展过程中，要应对各种变化所要达到的目标。
第二阶段就是要制定这个规划，当目标确定了以后，考虑使用什么手段、什么措施、什么方法来达到这个目标，这就是战略规划。
最后，将战略规划形成文本，以备评估、审批，如果审批未能通过的话，那可能还需要多个迭代的过程，需要考虑怎么修正。
战略规划的方向和目标
方向和目标的区分
（1）时间区段：方向是持久的，无终止的，无时限的。而目标是有时限的，可以为子目标所替代的。
（2）特殊性：方向指的内容较广，较通用，是涉及印象、风格以及认识上的东西；目标则较专一，是在某一时刻可以达到的东西。
（3）聚焦点：方向常根据外部环境叙述，而目标则是内向的，隐含如何利用企业的资源。
（4）度量:方向和目标均是可量化的，但方向是以相关项叙述的，如“……达到前10名”；目标是以绝对项叙述的，如盈利的50％来自外省的顾客等。
战略规划的特点
战略规划的有效性包括两个方面，一方面是战略正确与否，正确的战略应当做到组织资源和环境的匹配；另一方面是战略是否适合于该组织的管理过程，也就是和组织活动匹配与否，一个有效的战略一般有以下特点：
（1）目标明确——战略规划的目标应当是明确的，不应是二义的。其内容应当使人得到振奋和鼓舞。目标要先进，但经过努力可以达到，其描述的语言应当是坚定和简练的。
（2）可执行性良好——好的战略的说明应当是通俗的，明确的和可执行的，它应当是各级领导的向导，使各级领导能确切地了解它，执行它，并使自己的战略和它保持一致。
（3）组织人事落实——制定战略的人往往也是执行战略的人，一个好的战略计划只有有了好的人员执行，它才能实现。因而，战略计划要求一级级落实，直到个人。高层领导制定的战略一般应以方向和约束的形式告诉下级，下级接受任务，并以同样的方式告诉再下级，这样一级级的细化，做到深入人心，人人皆知，战略计划也就个人化了。
个人化的战略计划明确了每一个人的责任，可以充分调动每一个人的积极性。这样一方面激励了大家动脑筋想办法，另一方面增加了组织的生命力和创造性。在一个复杂的组织中，只靠高层领导一个人是难以识别所有机会的。
（4）灵活性好——一个组织的目标可能不随时间而变，但它的活动范围和组织计划的形式无时无刻不在改变。现在所制定的战略计划只是一个暂时的文件，只适用于现在，应当进行周期性的校核和评审，灵活性强使之容易适应变革的需要。
战略规划的内容
战略规划的内容由三个要素组成：
（1）方向和目标
经理在设立方向和目标时有自己的价值观和自己的抱负。但是他不得不考虑到外部的环境和自己的长处，因而最后确定的目标总是这些东西的折衷，这往往是主观的，一般来说最后确定的方向目标绝不是一个人的愿望。
（2）约束和政策
这就是要找到环境和机会与自己组织资源之间的平衡。要找到一些最好的活动集合，使它们能最好的发挥组织的长处，并最快地达到组织的目标。这些政策和约束所考虑的机会是现在还未出现的机会，所考虑的资源是正在寻找的资源。
（3）计划与指标
这是近期的任务，计划的责任在于进行机会和资源的匹配。但是这里考虑的是现在的情况，或者说是不久的将来的情况。由于是短期，有时可以做出最优的计划，以达到最好的指标。经理或厂长以为他做到了最好的时间平衡，但这还是主观的，实际情况难以完全相符。
战略规划内容的制定处处体现了平衡与折衷，都要在平衡折衷的基础上考虑回答以下四个问题：
- 我们想要做什么？Whatdowewanttodo？--确定目标
- 我们可以做什么？WhATMightwedo？--确定方向
- 我们能做什么？Whatcanwedo？--找到环境和机会与自己组织资源之间的平衡
- 我们应当做什么？Whatshouldwedo？--做出计划
这些问题的回答均是领导个人基于对机会的认识，基于对组织长处和短处的个人评价，以及基于自己的价值观和抱负而做出的回答。所有这些不仅限于现实，而且要考虑到未来。
战略规划是分层次的，正如以上所说战略规划不仅在最高层有，在中层和基层也应有。一个企业一般应有三层战略，即公司级、业务级和执行级。每一级均有三个要素：方向和目标、政策和约束、以及计划和指标。这九个因素构成了战略规划矩阵，也就是战略规划的框架结构，见图3-1-1。
情境规划成为战略规划流程中最重要的组成部分。有50%以上的受访者表示，情境规划要么在其企业今年的战略规划中发挥着更大的作用，要么被新加入到其战略规划流程中（图表2）。
当请他们写下在其规划流程中对于帮助他们应对今年的不确定环境最有价值的要素时，与其他要素相比，更多的高管提到了情境规划。近60%的受访者表示，他们的企业今年更加频繁地对照其战略计划监测其进展。80%以上的受访者至少每个季度评估其战略计划的进展，其中50%的反映，至少每月评估一次（图表3）。
总之，许多战略专家似乎在迅速调整其规划过程以应对变化了的经济环境。这些调整尽管重要，但是这样的调整也在许多战略专家的头脑中提出了一个重要问题：这种危机氛围是否让我们只重眼前而忽视了其他要素？事实上，50%以上的受访者表示担心在近期挑战和长期战略重点之间没有形成适当的平衡。实现这种平衡始终是个挑战，而这一挑战在今年尤为严峻。
管理信息系统的战略规划
管理信息系统的战略规划是关于管理信息系统的长远发展的计划，是企业战略规划的一个重要部分，这不仅由于管理信息系统的建设是一项耗资巨大、历时很长、技术复杂且又内外交叉的工程，更因为信息已成为企业的生命线。信息系统和企业的运营方式、文化习惯息息相关。
一个有效的战略规划可以使信息系统和用户有较好的关系，可以做到信息资源的合理分配和使用，从而可以节省信息系统的投资。一个有效的规划还可以促进信息系统应用的深化。如MRP-Ⅱ的应用，可以为企业创造更多的利润。一个好的规划还可以作为一个标准，可以考核信息系统人员的工作，明确他们的方向，调动他们的积极性。进行一个规划的过程本身就迫使企业领导回顾过去的工作，发现可以改进的地方。总之，管理信息系统的规划对我国企业是非常重要的，应大力提倡和推广。
管理信息系统的战略规划的内容包含甚广，由企业的总目标到各职能部门的目标，以及他们的政策和计划，直到企业信息部门的活动与发展，绝不只是拿点钱买点机器的规划。一个管理信息系统的规划应包括组织的战略目标、政策和约束、计划和指标的分析；应包括管理信息系统的目标、约束以及计划指标的分析；应包括应用系统或系统的功能结构，信息系统的组织、人员、管理和运行；还包括信息系统的效益分析和实施计划等。进行管理信息系统的战略规划一般应包括以下一些步骤。见图-3。
图-3管理信息系统的战略规划
第1，规划基本问题的确定。应包括规划的年限、规划的方法。确定集中式还是分散式的规划、以及是进取还是保守的规划。
第2，收集初始信息。包括从各级干部、卖主相似的企业、本企业内部各种信息系统委员会、各种文件以及书籍和杂志中收集信息。
第3，现存状态的评价和识别计划约束。包括目标、系统开发方法对规划活动、现存硬件和它的质量、信息部门人员、运行和控制、资金、安全措施、人员经验、手续和标准、中期和长期优先序、外部和内部关系、现存的设备、现存软件及其质量，以及企业的思想和道德状况。
第4，设置目标。这实际上应由总经理和计算机委员会来设置，它应包括服务的质量和范围、政策、组织以及人员等。它不仅包括信息系统的目标，而且应有整个企业的目标。
第5，准备规划矩阵。这实际上是信息系统规划内容之间相互关系所组成的矩阵，这些矩阵列出后，实际上就确定了各项内容以及它们实现的优先序。
第6，第7，第8，第9，是识别上面所列出的各种活动。是一次性的工程项目性质的活动，还是一种重复性的经常进行的活动。由于资源有限，不可能所有项目同时进行，只有选择一些好处最大的项目先进行，同时要正确选择工程类项目和日常重复类项目的比例，正确选择风险大的项目和风险小的项目的比例。
第10，是给定项目的优先权和估计项目的成本费用。依此我们可编制项目的实施进度计划第11步，然后在第12步把战略长期规划书写成文，在此过程中还要不断与用户、信息系统工作人员以及信息系统委员会的领导交换意见。
写出的规划要经第13步，总经理批准才能生效，井宣告战略规划任务的完成，如果总经理没批准，只好再重新进行规划。
战略规划成功的5个技巧
1.建立可靠的计划和考核体系
美国银行是美国的第三大的银行,他们选择HoshinKAnri技术和SixSigma来实现业务流程的优化。在达成一致的意见并制定统一的计划之前，银行各部门都各自拥有一套流程优化的方案，却根本没意识到需要与其他部门沟通和整合。因此，新的计划体系保证了银行组织内部的协调，同时SixSigma的启动也强化了其核心业务，并在以后相当长的时期里持续在美国银行里发挥作用。
2.使用战略规划激发员工责任感和合作精神
MEDRAD公司战略规划的两项主要目标就是强调合作和责任感。MEDRAD公司是一个医学装置和使提高能够并且图像程序的医生服务的领导供给者。MEDRAD公司是一家领先的医疗设备制造商，为用户提供医疗成像技术方面的设备和服务。他们通过绩效管理系统将公司战略目标以瀑布式分解，即将企业绩效与个人绩效对应并衔接起来。这种瀑布式的分解过程就驱使员工必须具备高度的责任心和合作精神。同时，公司还让员工能够清晰的认识到有助于自身提高和成长的机会。在/%E7%BB%A
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