企业项目化管理(EntERPriseManagementbyPRoject)
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企业项目化管理的概念
项目是一个特殊的将被完成的有限任务，它是在一定时间内，满足一系列特定目标的多项相关工作的总称。项目管理是在一个确定的时间范围内，为了完成一个既定的目标，并通过特殊形式的临时性组织运行机制，通过有效的计划、组织、领导与控制，充分利用既定有限资源的一种系统管理办法。
企业是从事生产、流通、服务等活动的经济核算单位。企业经营的管理是对企业经济活动具有支配能力的人们，利用价值规律，通过筹划营谋活动去达到企业的目标。随着越来越多的企业发现多达50％企业的工作以项目的形式进行，企业采用专业化的项目管理，在新产品研究开发、市场营销、技术创新、产品产业化升级及新产品生产线更新等方面的卓越表现超越了对项目进行管理的本身，而上升为一种企业管理思想和操作化模式，这种企业管理思想模式被称为企业项目化管理。
企业的项目化管理是现代项目管理理论对项目和运作活动进行管理的技术和手段，它将传统的项目管理方法应用于全面的企业运作，是传统项目管理方法和技术在企业所有项目上的综合应用，冲破了传统的管理方式和界限。企业的项目化管理将项目观念渗透到企业所有的业务领域。所谓企业项目化管理，就是站在高层管理者的角度对企业中各种各样的任务进行项目管理，其主导思想上把任务当作项目来进行管理，是一种以项目为中心的长期性组织管理方式。
具体来说，我们将企业中一次性的、具有明确目标、预算和进度要求的，多任务的活动视为项目，并按项目的专业化技术和方法进行管理，从而比常规方法更好更快地实现目标的管理，它是一个涉及到跨部门、跨专业的团队的组织活动。
企业项目化管理在国内外的应用
国外有许多企业将项目化管理的理念应用于企业管理中，比如克莱斯勒公司通过项目团队缩短了轿车的设计周期，GE公司运用项目化管理开发新型喷气式飞机引擎，耐克公司运用项目化管理方式设计了新型的运动鞋。在国内，项目管理方面非常成功的要数天津天士力制药股份有限公司，天士力公司2000年开始实行项目化管理模式，经过4年的时间，年利润由原来的几百万增加到了15亿。天士力的中高级领导纷纷参加了项目管理方面的培训，并由上层成立了项目委员会，对企业的工作进行分类。然后确立了项目等级，任命相关部门的职能经理担任项目经理，由项目委员会负责对各个项目进行评估。其中A级项目物料配送中心项目使送料人员比以前减少了lO人，而送料反应时间却降低了5O％。在大家的努力下，许多其他项目也取得了成功。天士力制药公司项目化管理上取得的成功，不仅为国家的项目化管理发展做出了贡献，也为其他公司的企业变革指明了方向。
企业进行项目化管理的原则
借鉴天士力制药有限公司的成功，可总结出企业尤其是制造型企业进行项目化管理所应遵循的原则和步骤。
(一)为项目化管理变革造势
在进行项目化管理改造之前必须先“造势”。所谓“势”往往是自上而下的，职位越高“势”越强。造势是自上而下形成的一种氛围，任何变革要成功都离不开领导的支持。项目化管理的变革也一样，首先，要赢得上层领导的支持，员工在受关注的情形下工作，往往有更高的工作热情和工作效率。天士力股份公司的项目化管理变革，就是先从对中高层领导的项目化管理培训开始的，这样一则使领导们认识到项目化管理解决问题的优势和组织进行项目化改造的必要，由上层来导入项目化管理的理念。二则为项目化管理变革的进行，做出了必要的技术准备工作，使得职能经理在向项目经理转变的过程中，工作更加得心应手。同时项目专家的支持也是不可缺少的，在执行项目的过程中他们会起到必要的指导和评估作用。其次，成立专门的项目化管理变革委员会，由上层领导和项目专家组成，负责将公司的战略目标转化成各种项目，并指定项目经理将项目目标转化为具体的项目任务，同时协调各职能部门之间的合作。这样在企业内部形成了项目化变革的形势和氛围，为下一步变革的进行奠定了基础。
(二)将企业中的工作进行分类和分级
并不是企业中所有的经营管理工作都可以按照项目的形式进行管理。这就需要项目委员会对企业内的工作进行分类，对于那些常规性且没有改变的反复运转的工作，例如原材料的采购、产品流水线的生产过程及其设备的维护和最终产品的装运过程仍然按照职能型方式进行运作。而对于那些急剧变化的具有目标、期限、预算和资源约束，并且是一次性的带有项目性特点的工作任务，可以将其转化成各种项目进行管理。例如用户对于产品的个性化定制、新产品的研发过程、新产品的上市营销策划活动、企业的信息化改造工程、产品线的更新和改进、新厂房的建设等等都可以将其指定成项目，按照项目方式进行管理。分类出来的项目再根据其复杂程度和所涉及的范围分为企业级、部门级和小组级。
(三)审批和传达项目任务
将总结出来的项目任务清单递交总经理审批，在征得总经理的支持和同意以后，选出各个项目的项目经理。将项目任务书交给项目经理，由项目经理组织项目团队对整个项目按照项目管理模式进行执行。企业的组织结构形式，根据企业的资源配置情况和项目的战略重要性程度，选择项日型、弱矩阵型、平衡矩阵及强矩阵等不同的组织结构形式，力求最有效地利用企业的资源，为项目管理提供强大的技术支持。
企业项目化管理的内容
项目的过程通常分为启动、规划，执行、控制和收尾几个阶段。这里以制造型企业的产品研发项目为例，通过比较传统的产品研发的流程来分析整个项目的管理过程和内容。
(一)传统的产品研发过程
传统的产品研发过程如图1所示，往往由各个职能部门按照以下顺序依次进行，各个部门在整个过程中各自独立完成工作，彼此问很少有沟通。当产品设计完成进入以后的各个程序后。如果出现任何问题将导致工作需要重新回到产品设计阶段进行改进。这样使产品研发时问延长，进一步影响到市场上的商机。另外，这种设计过程缺少预算和成本管理以及时间进度的控制，从而影响到企业的工作效率和市场竞争力。
(二)产品研发的项目化管理
对产品的研发进行项目化管理，可以有效地解决上述问题。如图2所示，对产品研发的项目化管理要求企业做好以下几方面的工作。
1．项目的论证和评估。在项目启动时进行产品研发的论证和评估，包括各种可行性研究和评价、市场的可行性研究和评价、技术的可行性研究和评价以及成本费用的可行性研究和评价等等。由于这一过程涉及的内容较多，因此需要营销部门、设计部门及会计部门等多方面人员的共同参与。
2．项目的计划和进度管理。计划的内容包括范围的规划、人员的组织计划、采购供应计划、资源计划、进度计划、预算费用计划、质量计划、控制计划及风险管理计划。在计划的制定中，可以采用工作分解结构(WBS)的形式，对任务和资源进行合理的分配，将分解的工作落实到部门或个人，做到事事有人做。采用甘特图、网络计划技术等方法对项目的进度进行合理的制定和管理工作，使产品研发过程得到时间上的监督和控制。
3．项目的风险管理。由于所有的计划工作都是在对未来发生事件预测的基础上进行的，必然存在各种各样的不确定性。因此，项目要进行风险管理。在项目进行的初期就要对各种经济风险、技术风险、市场风险等等进行预先的识别，将风险进行量化和分析，并制定相应的应对措施。
4．项目的质量管理。项目的质量管理是为了项目达到预期的目标。项目的质量管理不仅仅局限于项目的执行阶段，要想达到产品研发项目的成功，必须将质量管理的思想贯穿从项目启动到项目结束的整个过程中，采取相应的质量管理和监督控制的环节，并制定相关人员负责。
5．项目的实施。项目的实施由各执行部门或人员按照项目规划的内容和时间进度情况依次进行。将整个项目执行阶段分为几个报告期，在每个报告期内收集实际绩效的资料，同时把变更的内容修订进项目计划中，然后测量和评估近期的项目进度计划、预算和预测，分析目前状况，并与基准计划做比较。如果需要采取纠正措施，就确定纠正措施并制定相关的纠正内容。报告期限越短，就越容易及早地发现问题，这样可以使整个项目得到有效的控制，保证项目的时间进度和费用控制。并且在资料的收集过程中，各个部门的成员之问通过及时的沟通可以避免许多错误的产生，即使产生了错误也可以得到及时地纠正，从而大大减少了传统的研发过程中因不断返工而延迟的时间。同时，控制过程使项目人员的工作绩效得到有效的评定，成为员工绩效评估的有效依据。
6．项目的结束。作为项目经理，在项目结束时应当准备一份关于项目团队成员的绩效评估书，并注明执行项目任务的结果，指明每位成员在以后的工作中应当扩展的知识和应当提高的技能。这样有利于提高以后的项目工作绩效水平。项目的后评价由项目委员会、执行组织或执行人员组成，目的在于评估项目的绩效，以确定项目是否达到了预期目的，是否在时间和费用上按照项目的计划完成。总结项目的经验和教训，并确定为改进将来的绩效应当做些什么。
企业项目化管理的组织结构模式
企业项目化管理组织结构的构建原则
企业项目化管理组织运作模式的好坏，决定了企业实施项目化管理组织效率的高低。企业项目化管理的组织结构模式应有利于“按项目管理”，将项目管理的观念渗透到企业所有的业务领域和流程；组织结构要多向发展，伸缩自如，虚实结合。组织结构要面向员工，通过不同的项目活动和团队组合，为员工提供学习和发展的机会，使他们不仅成为项目的执行者，而且能够胜任更复杂的工作；组织运作应有利于开展项目管理，工作程序应使员工能快速反应，组织成员之间的关系应能发挥员工的积极性又能使他们对项目的盈亏负责。
传统的单一的项目组织结构模式已经不能够满足企业项目化管理，因此，本文针对企业项目化管理提出企业项目化管理组织结构模式的构建原则。与传统的组织设计原则相比，企业项目化管理的组织设计应该更注重组织设计过程中的灵活性与组织本身的灵活性。
企业组织机构作为一种管理手段，设置的根本目的在于确保项目目标的实现。从这一根本目标出发，企业项目化管理的组织机构应该根据企业目标和项目目标而设置，而制定任务，因事而设机构和划分层次，因事设人和定岗定责，因责而授权，权责明确，权责统一，使各方面的关系清楚明确。
企业项目化管理组织结构的构建
为了满足企业项目化管理，就需要构建出适于企业项目化管理的组织结构模式。根据企业项目化管理组织构建的原则和组织结构之间的联系，本文建立了企业项目化管理的组织结构模式，如图1所示。企业项目化管理组织有两个层次，一个是企业项目化管理的企业层级组织结构，另一个层次是具体项目团队的组织结构。
企业层级的组织结构，主要从企业的战略全局和有利于企业项目化管理的角度出发，调整原有部门的职能和作用。确定各部门的职责、权限、岗位、编制等。设立企业的项目管理委员会、项目管理办公室等相关组织机构。在企业项目化管理的组织结构中，主要的管理机构有项目管理委员会（ProjeCTManagementCommittee，PMC）、项目管理办公室（ProjeCTManagementOffice，PMO）、职能部门、项目部等其主要的权责如下所述。
1、项目管理委员会。它是企业项目管理的最高决策机构，一般由总经理担任，固定委员会成员由企业总经理、副总经理和总经理助理组成。根据项目的性质，公司可以聘请行业专家进入项目管理委员会任临时委员。战略管理的落实可以分为两大方面，一个方面是项目化和多项目管理方面，另一方面是分解到职能部门管理的部分。项目管理委员会是企业运作管理最高决策机构。项目管理委员会的职责取决于组织的具体要求，而且会随着这些需求的变化不断调整。项目管理委员会被定位为企业组织层面的项目管理的决策和管理机构，主要职责包括：
①着眼于组织战略，对组织所从事的所有项目进行战略规划、战略控制与战略评估。
②对项目立项、项目撤销进行决策。
③评审项目计划，包括进度计划、成本预算、质量计划等。
④召开项目阶段性评审会，对项目阶段报告进行评审、对项目总结报告进行评审。
⑤监督项目管理相关制度的执行。
⑥对项目进行过程中的重大里程碑、重大变更计划作出决定。
⑦确定项目经理及对项目经理的考核以及项目的绩效考核原则。
2、项目管理办公室。也可叫做项目办公室、项目支持办公室等，是企业项目化管理中重要的组织形式，公司组建项目办公室对于管理项目非常有效，被定位为企业项目化管理的业务支持机构或内部咨询机构。项目办公室是在企业项目管理委员会的领导下而开展一系列相关的管理活动，是一个形成用来支持项目经理执行任务的组织。项目管理办公室主要作用就是协调各方面工作的有效进行。从组织的角度有效综合资源，按照项目优先级别分配资源，向项目管理委员会提出资源配置、调整的建议。同时，那些没有参加项目的人员和项目解散后的管理人员临时挂靠在项目管理办公室，从事综合协调和规范制定及专业研究工作，一旦项目需要时，将这些人分派到项目团队中。项目管理办公室还要在项目之间进行协调，处理项目组之间的冲突。项目管理办公室的职责也取决于企业的具体需求，而且会随同这些需求的变化不断调整。当然，在项目管理办公室内部可视情况需要设立一些专业小组，如风险评估小组、信息管理小组、跟踪考核小组等。
3、职能部门。在企业项目化管理中，传统的职能部门在企业中的地位已经发生了改变，职能部门的意义不仅仅是需要完成本职能部门内的工作任务，更重要是在于能给各个项目提供保质保量的资源，项目团队对各职能部门提供资源的反馈是对职能部门价值的重要评价。职能部门可以同时为项目提供资源，同时工作。职能部门不只是关注于其专业领域，而且必须考虑其能为项目提供何种资源，能给项目成员培育何种技能，必须关注项目对资源需求的程度和对其所提供的资源的反馈情况。项目团队的价值在于能够在资源的支持下完成项目任务，达到项目目标。
4、项目部门。它是在项目管理办公室下而设立的，由项目经理和项目团队成员组成，负责项目的具体运行，是企业项目化管理中的关键性部门，其运行的好坏直接关系到项目的成败。每个项目都有项目的具体目标，项目经理和项目成员需要围绕项目目标和企业目标来实施项目，以达到项目目标和企业总体目标。项目部的职责包括：
①在项目管理办公室的协调下工作；
②对项目的具体运作进行规划；
③依照项目管理的标准、方法和程序具体实施项目；
④对项目的最终结果承担责任。
企业项目化管理组织的运作是一项涉及面非常广泛、复杂的过程。本文针对企业项目化管理的组织的需求和特点，设计了企业项目化管理组织的一般运作流程。由于企业项目化管理的对象是企业内所有的项目，出于项目自身的特点，因此，在企业项目化管理过程中需要对企业所有的项目进行实时监控，同时对于一些项目需要实施变更管理。
企业项目化管理的运作程序
企业项目化管理模式需要统一的领导指挥系统，需要严格的运作程序。企业项目管理工作由总经理领导下的项目委员会协调各项目组完成，项目组成员由不同职能部门的工作人员担任。项目委员会的主要任务是收集和提出项目建议、甄选和确认项目、审核和控制项目计划、管理相关的文件，报告信息。项目委员会制定项目信息管理和项目会议制度，设立专门的信息管理员，协助项目经理召开定期和不定期的会议，传达并存档会议记要。建立独立的项目管理文件体系，规定了项目管理的工作程序和具体方法，对立项、关键点、执行状态、突发性时间、变更、进度等方面进行统一的控制。一般项目化管理运作流程如下图所示。
（1）从公司内部甄选职能部门经理、高级专业技术人员及高素质业务人员组成项目委员会，并从中指定项目管理负责人。
（2）由各职能部门提交下一年度任务清单。
（3）项目委员会将组织专门的会议，对各部门提交的任务清单进行分析，依据企业的经济实力、资源情况对任务进行分类规划，最终将任务立项，并将立项结果报总经理。
（4）总经理结合企业年度战略目标，确定项目所需期限、预算情况及要达到的效果，并根据项目制订项目经理及项目团队成员。
（5）项目委员会将编制好的项目任务书下达给项目小组，确定小组成员的角色。项目委员会还应做好协调各部门、监督项目进展情况的工作。
（6）任务下达好后，项目组成员就应根据给定的期限、预算条件，合理地利用项目工具确定项目的进度、项目实施时各阶段的预算、时间使用情况，将做好的项目进度计划上交给委员会。
（7）项目实施的前期工作做好后即可实施项目，在这一阶段项目小组要定期将项目进度上报项目委员会，以便项目委员会能为保障项目的顺利实施做好工作。
企业项目化管理的可行性分析
(一)对企业整体进行项目化管理的可行性分析
1．企业实施项目化管理应具备的特征。对企业整体进行项目化管理，首先可以来分析企业整体的运营是否满足项目的特征。
(1)企业有需要一次性实现的确定目标。在将企业进行阶段化处理以后，每一阶段都有明确的执行目标，输入初始状态的企业，输出符合目标描述的企业。(2)企业为实现既定目标，建立了比较复杂的组织结构，而且部门间的协作非常频繁。企业的经营目标住往由若干部分组成，跨越多个组织，因此需要多方合作才能完成。(3)企业经营需要多种不同的技术和知识需求。(4)企业目标的实现对时间有着严格的限定。所谓“严格的限定”，是指公开的、明确的时间限定。(5)企业目标的实现对资源的占用是有限的。对可利用资源预先要有明确的预算，预算一经约定，一般不再进行追加和补充，要求按目标及时地在预算计划范围内按既定的质量要求完成任务。(6)有惟一的最高责任人和一支团队。对企业而言，惟一的最高负责人就是总经理，企业内所有的员工都在他的直接或间接指挥下工作。
2.企业实施项目化管理可进行阶段化处理。大多数传统企业的项目化特征不是非常明显，因为缺少统一的对短期目标的重视，生产、研发、市场、销售各自按部就班地进行，相互间的交流、协作非常少。但是，一旦要运作某重大活动，或者企业发展进入转折时期，或者有重大任务需要完成，企业的经营往往会短暂地呈现出项目化的特征。
对于目标长远而不重视短期经营的企业，可以将其整体经营过程，按照工作性质的不同、时间安排的先后次序，分解成若干相互关联的阶段。这样，对每一阶段都可实施项目化管理，可以让每一阶段的目标更精确、更具可操作性。
3、企业实施项目化管理可进行层次化处理。同大多数复杂的项目一样，哪怕是经过了专业化、阶段化的处理之后，企业整体目标也还是由许多子目标有机组合构成的，特别是针对规模稍大的企业。因此，有必要对项目化管理进行层次化的处理。
每一个子目标代表一个子项目，他们之间互相关联，有时间的先后次序，就像运筹学中的紧前工序和紧后工序一样。在这样的一个层次化系统里，有人力的相互重叠问题，每个职员往往有若干种身份，同时处于多个进度当中，一方面需要他们本身有更高的素质，另一方面也需要更强有力的管理手段来进行计划和控制。其中，还有费用的平衡分配问题，因为项目整体的费用预算是有限的，随着实施的进展，需要对费用的分配进行实时调整，以达到动态的平衡状态，以免因费用的不均衡使项目进度受影响。
从上述分析可以看出，企业是否可进行项目化管理，需首先判断企业是否具备项目化的特征，如企业整体不具备项目化的特征，可通过对企业进行阶段化及层次化的处理，使其满足实施项目化的要求。
(二)对企业日常工作进行项目化管理的可行性分析
1．在非项目型企业中活动和任务的项目化。企业的日常活动中一直存在着性质与项目类似的工作，但大部分企业没有充分认识到对这部分工作进行科学系统管理的重要性。传统的作法是将其置于职能部门中进行管理，而这一类工作往往需要协调调动其他部门的资源和人力，因此其结果往往达不到预期的计划和目标。企业中大量的工作是连续不断、周而复始的反复性工作，如大批量的流水线生产等；有固定的流程和标准，如原料采购、检验、生产运行、成品运输等。将企业中一次性任务，没有标准的执行文件，是独特的、不重复的工作转化为项目，项目团队完成特殊使命后，就随即解散，回到原来的部门中。前者是非创新性活动，获得的利润相对较小；后者是创新性活动，往往可在相当长一段时期获得超额利润。前一类生产经营活动采取一般的企业管理即可，而对于后一类生产经营活动，采取按照项目管理的模式则更有效率。如新建工厂是一个项目，建成投产后的日常生产过程则是作业。通常企业的流程业务依然按照传统方式进行，但对任何变革的处理都作为一个项目来实施。
项目实际就是一个计划要解决的问题，或是一个计划要完成的任务，有开始的起点和结束的终点，可以分解为多个子任务，对于企业来说就是在预定的期限和适当的预算下要完成的目标，是一个涉及到跨部门，跨专业的团队的组织活动。
企业日常管理中的活动和任务可进行项目化的标准有四个：原由部门负责，部门经理组织的复杂活动项目化；涉及到跨单位、跨部门的工作项目化；涉及到多人合作，可分解任务的工作项目化；涉及到有确定完成期限的、确定预算的活动项目化。
实施企业项目化管理的要素分析
(一)建立企业资源库
在采用企业项目化管理方法之前，管理者首先要明确企业拥有什么样的资源。一般来说，可以将资源划分为人力资源、财务资源、技术资源等类型，企业项目管理需要各部门多种技能之间相互的配合，因此对于企业项目管理来说具有最重要意义的是人力资源，企业必须建立自己的人才考核系统，对员工所拥有的技能建立档案并进行评价，这个系统的重要意义在于可以随时高效地遴选项目经理、组建项目团队。
企业其他的资源和人力资源一起构成企业项目管理的约束条件，因此对企业的其他资源也要建立详细的档案并进行考核，企业资源库的建立可以帮助企业进行自我诊断，是企业项目管理的实施基础。
(二)标准化的企业工作程序
大多数组织，无论管理正规与否，都会有一些工作程序存在。如人员雇佣程序、采购程序、报销支出程序以及其他。如果企业起初并不是实行企业项目管理，在向企业项目管理转型的过程中就必须对这些程序进行标准化，最终形成以下的标准工作程序。
1．项目选择程序。在项目启动的初期，选择合适的项目进行投资以最大利用资源的论证过程，其目的是确定项目的可行性和有效性，通常需要考虑以下问题：是否能够充分满足客户的需要?是否符合企业的战略发展需要?是否能够为企业带来合理的投资回报?是否能够建立企业的竞争优势?
实际上，项目的选择程序包括了项目的一般机会研究、特定机会研究和可行性论证等阶段，是确保项目成功的第一步。
2．项目工作程序。在确定项目之后，需要严格按照项目管理的方法实施项目并对其考核。包括采用项目管理的常用技术例如甘特图、净值分析等来对项目的各个方面进行管理，美国项目管理学会PMI把项目管理分为9个大类，分别是：项目范围管理、质量管理、时间管理、沟通管理、人力资源管理、采购管理、费用管理、风险管理和综合管理。在各个方面按照项目管理的特点和方法来进行管理构成了企业项目管理的工作程序。
3．项目资源配置程序。项目资源配置程序要求对企业的各个项目进行资源利用效率方面的评估，根据投资回报、成本节约等指标来安排项目资源的分配，实施企业项目管理的企业必然同时进行多个项目，可以采用ABC法、价值分析方法等工具来评价这些项目，并根据其重要程度相应分配资源。企业必须建立一个能评价资源在其项目中的利用效率的系统。
企业可以根据标杆学习法建立明确定义的、高效的标准工作程序，这样在各个项目的执行过程中可以对工作方法进行口径上的统一，减少管理过程中不必要的工作程序冲突。
(三)团队型的企业文化
企业项目管理对企业文化的冲击是显而易见的，将企业的组织结构从等级森严的职能组织形式改造成为等级界限模糊的矩阵式组织，或者不形成矩阵结构，而将原有的组织结构进行扁平化，这样都会影响到企业原有结构的既得利益者的不满，这种不满非常可能影响到整个企业的士气，因此企业的管理者在推行企业项目管理的过程中一定要处理好企业原有的层级文化向新的团队文化的转变。通常采取的措施包括：在推行企业项目管理之前向全体员工进行充分有效的宣传；妥善处理原有领导职位的转岗问题，尽量减少职位变化给企业带来的波动；对全体员工进行项目管理专业知识的培训。
(四)有效合理的授权体系
项目管理的运作是通过公司高层管理者对项目经理的授权进行的，由于项目通常牵涉到项目委托人、业主、项目监理等多方面的利益，而项目经理只能调动本组织内部的资源。因此，项目经理所负担的责任要大于他所拥有的权力。在实际的项目管理运作中，对项目经理授权的“度”非常难以把握，一方面项目经理要有足够的权限来获取所需要的资源完成项目；另一方面对项目经理过多的授权又会影响到其他组织的利益，高层管理者也会因此失去对项目的严格监管和控制。因此，建立一个有效而合理的授权体系是非常重要的。管理者首先要决定应该对项目经理授予什么样的权力，一般来说，项目经理具有决定项目团队的人事权，一定额度下的资金调用权和物资调用权，紧急事件处理权。而以下的权力是不应该授予项目经理的：合同文件签署权，项目标价谈判权，超过项目总价一定比例(由公司根据实际情况制定)的资金调用权和物资调用权。总的来说，授权的原则是：项目经理的权力应该仅限于完成项目交付成果本身，牵涉到各方重大利益的决策制定权力都不应该授予项目经理。项目经理应负的责任则包括：在预算费用内按时按质完成项目，带动团队合作与建设，处理团队内部的各种争端，指导督促团队队员的工作，与项目各利益相关方进行沟通，密切
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