潘恩定理-经济百科

潘恩定理

潘恩定理:如果没有人监督，对国王是不能信任的。

提出者：美国政治学家T.潘恩。

点评：能自我监督，别人监督才易达到最佳效果。

潘恩定理的相关故事

故事一：七个人的分粥制度

有7个人组成了一个小团体共同生活，其中每个人都是平凡而平等的，没有什么凶险祸害之心，但不免自私自利。他们想用非暴力的方式，通过制定制度来解决每天的吃饭问题：要分食一锅粥，但并没有称量用具和有刻度的容器。

大家试验了不同的方法，发挥了聪明才智、多次博奔形成了日益完善的制度。大体说来主要有以下几种：

方法一：拟定一个人负责分粥事宜。很快大家就发现，这个人为自己分的粥最多，于是又换了一个人，但总是主持分粥的人碗里的粥最多最好。由此我们可以看到：权力导致腐败，绝对的权力绝对腐败。

方法二：大家轮流主持分粥，每人一天。这样等于承认个人有为自己多分粥的权力，同时给予了每个人为自己多分的机会。虽然看起来平等了，但是每个人在一周中只有一天吃得饱而且有剩余，其余6天都饥饿难挨。于是我们又可得到结论：绝对权力导致了资源浪费。

方法三：大家选举一个信得过的人主持分粥。开始这品德尚属上乘的人还能基本公平，但不久他就开始为自己和溜须拍马的人多分。不能放任其堕落和风气败坏、还得寻找新思路。

方法四：选举一个分粥委员会和一个监督委员会，形成监督和制约。公平基本上做到了，可是由于监督委员会常提出多种议案，分粥委员会又据理力争，等分粥完毕时，粥早就凉了。

方法五：每个人轮流值日分粥、但是分粥的那个人要最后一个领粥。令人惊奇的是，在这个制度下，7只碗里的粥每次都是一样多，就像用科学仪器量过一样。每个主持分粥的人都认识到，如果7只碗里的粥不相同，他确定无疑将享有那份最少的。

同样是7个人，不同的分配制度，就会有不同的风气。所以一个单位如果有不好的工作习气，一定是机制问题，一定是没有完全公平公正公开，没有严格的奖勤罚懒。如何制定这样一个制度，是每个领导需要考虑的问题。

故事二：马和骑师

下面这个“马和骑师”的故事再次告诉我们，没有制度，缺乏监督约束将造成严重的后果。

一个骑师，让他的马儿接受了彻底的训练，因此他可以随心所欲地使唤它。只要把马鞭子一扬，马儿就乖乖地听他支配，而且骑师说的话，马儿句句明白。

“给这样的马加上缰绳是多余的。”他认为用言语就可以把马驾驭住。

有一天骑马出去时，就把缰绳解掉了。

马儿在原野上飞跑，开头还不算太快，仰着头抖动着马鬃，雄赵赵地高视阔步，仿佛要叫他的主人高兴。但当它知道什么约束也没有的时候，英勇的骏马就越发大胆了。它的眼睛里冒着火，脑袋里充着血，再也不听主人的斥责，愈来愈快地飞驰过辽阔的原野。

不幸的骑师，如今毫无办法控制他的马了，他想用笨拙而颤抖的手把绢绳重新套上马头，但已经无法办到。完全无拘无束的马儿撒开四蹄，一路狂奔着，竞把骑师摔下马来。而它还是疯狂地往前冲，像一阵风似的，什么也不看，什么方向也不辨，一股劲儿冲下深谷，摔了个粉身碎骨。

“我可怜的好马呀，”骑师好不伤心，悲痛地大叫道，“是我一手造就你的灾难，如果我不冒冒失失地解掉缰绳，你就不会不听我的话，就不会把我摔下来，你也就决不会落得这样悲惨的下场。”

故事三

同样一个故事说的是，有A、B两上公司的总经理乘同一架飞机出差旅行，飞机不幸失事，两个都遇难而亡，但这两个公司的结局却裁然不同：A公司由于缺乏完善的企业规章制度。群龙无首，管理混乱，最终破产倒闭；而B公司在总经理遇难以前就建立了良好的制度，所以在缺失总经理的情况下，企业依然能按照制度规范运行，受到的影响很小。

这都说明了制度的重要性。大到一个国家、小到一个企业组织都不能过分依赖个人，其成功的运作必须依靠完善的制度规范。完善良好的管理制度是一切成功企业的共同特征，通观全球，概莫能外。

潘恩定理的管理启示

很多企业缺乏管理制度，或者管理制度不规范，管理随意性大，企业员工如同“解掉缰绳”的野马一样，企业内部管理混乱不堪。有的员工“吃里扒外”，拿着本企业的工资为别的企业做事，有的员工挪用或贪污公司货款，有的员工“小偷小摸”成性。这些都是缺少制度约束的结果。事实证明，信任、感情、义气等在企业管理实践中尽管很重要，但是都不能取代管理制度。没有规矩，无以成方圆。企业没有“规矩”，就无法规范员工的行为，员工失去了“规矩”的约束，就会变成无法驯服的“野马”。

潘恩定理说明制度的重要性，制度的存在使得企业的运行更多依赖于预先制定好的一系列的规则与即定的程序，从而减少了对少数个人的依赖，避免了决策的主观性。大到一个国家，小到一个企业或家庭都不能过份依赖于某个或者是几个精英分子，其成功的运作必须建立在完善的制度基础之上。

管理制度把企业的大量管理工作规范化、标准化、程序化，使繁琐变得简单、使杂乱变得有序，为企业在激烈的市场竞争中生存与发展莫定了坚实的基础。管理制度是企业兴衰成败的关键。成功的企业源于卓越的管理，卓越的管理源自于优异的制度。

美国政治学家T.潘恩曾经说过如果没有人监督，对国王是不能信任的。这句话指出了监督职能对于管理控制的重要性。所谓监督，是对公司发生的业务进行检查，验证其合法性、合理性的管理措施。如果缺乏必要的监督，企业内部就会产生员工权力的过度增大，在这种状况下，会使掌握极度权力的员工依靠欺骗手段谋取个人私利，导致公司利益蒙受损失。为了防止企业内部部分岗位权力过大而导致管理失控，企业需要建立健全内部控制制度，从会计核算和审计体系上建立完善的监督制度是比较有效的措施。

内部控制是指企业或者事业单位为了保证业务活动的有效进行，保护资产的安全和完整，防止、发现、纠正错误与舞弊，保证会计核算的顺利开展和会计资料的真实、合法、完整而指定和实施的政策与程序。企业和事业单位之所以需要普遍建立内部控制体系，是因为该体系可以实现如下的目标：

内部控制体系可以保证业务活动按照适当的授权进行。
内部控制体系保证所有交易和事项以正确的金额在恰当的期间及时记录于适当的账户，使财务报表的编制能符合会计准则的相关要求。
内部控制体系还可以保证账面资产和实际盘存资产定期核对相符。
内部控制体系可以有效地保证对资产和记录的接触、处理都经过适当的授权。

一家企业应该如何建立健全自身的内部控制体系呢?以下有五点建议:

1.完警企业的控制环境

任何企业的控制活动都存在于一定的控制环境之中，控制环境的好坏直接影响到企业内部控制的贯彻和执行以及企业经营目标及整体战略目标的实现。控制环境中的要素有价值观、组织结构、控制目标、员工能力、激励与诱导机构、管理哲学与经营风格、规章制度和人事政策等。主要的问题是管理层要充分说明内控的完整性；公司要有积极的控制环境，使整个组织中的员工具有控制觉悟和自觉的控制态度，特别是高级管理层要积极地进行控制；员工的能力与其责任要相匹配。

2.进行全面的风险评估

控制环境中包括的要素很多，但考虑成本效益原则，并不是所有的要素都有采取内部控制的价值，只需针对那些具有风险并且会影响有关控制目标实现的可控要素进行控制。

3.设立良好的控制活动

控制活动是确保管理阶层的指令得以实现的政策和程序。控制活动出现在整个企业内的各个阶层与各种职能部门，涉及的控制对象包括人、财、物、产、供、销等各个方面，而控制措施是针对各关键控制点而制定的，因此，企业在制定控制活动时要抓住关键控制点。

4.建立广泛的信息与交流系统

信息与交流，就是向企业内各级主管部门(人员)、其他相关人员，以及企业外的有关部门(人员)及时提供信息，通过信息交流，使企业内部的员工能够清楚地了解企业的内部控制制度，知道其所承担的责任，并及时取得和交换他们在执行、管理和控制企业经营过程中所需的信息。在信息方面，要注意内部信息和外部信息的搜集和整理；在交流方面，要注意内部信息和外部信息的交流渠道和方式；在信息技术的发展中，要注意控制信息系统。

5.加强内部控制的监督与评审

监督与评审是经营管理部门对内控的管理监督和内审监察部门对内控的再监督与再评价活动的总称。要确保内部控制制度被切实地执行且执行的效果良好，内部控制过程就必须被施以恰当的监督。监督是一种随着时间的推移而评估制度执行质量的过程。监督评审可以是持续性的或分别单独的，也可以是两者结合起来进行的。主要应关注监督评审程序的合理性、对内控缺陷的报告和对政策程序的调整等。

潘恩定理的案例

案例1：华北油田

华北油田向内部监督管理要效益，企业走出艰难的生存环境

华北油田的开发始于20世纪70年代。1975年任丘任4井获日产干吨高产油流后，华北石油会战指挥部于1976年1月获国务院批准成立。1978年，原油产量达到1723万吨，居全国第三位，为当年全国原油产量突破亿吨大关作出了重要贡献。1979年，原油产量达到1733万吨，创历史最高水平。截止至2003年底累计生产原油2.18亿吨，在中油股份公司各油气田中位居第三。由于历史原因和特殊的地质条件，华北油田在连续10年产油1000万吨以上之后，于1987年进入快速递减阶段，1998年年产降至400万吨。新的形势给华北油田的生存发展带来挑战。主要表现在五个方面：一是人多油少。到1999年，油田人均油气当量不足50吨，远低于集团公司的平均水平。二是摊子大。油田每年400多万吨的产量与原来形成的1700多万吨生产能力规模不匹配，对经济、安全运行和控制成本的压力加大。三是勘探程度高。冀中地区三维地震覆盖率高达52.5%，勘探对象越来越复杂，勘探主体不得不向低渗透、深层、特殊类型储层和隐蔽等复杂目标转移。四是油田发展后劲不足。主力油田处于中后期开发阶段，综合含水高达82.3%，原油产量综合递减达到6.3%，增储稳产难度大。五是管理粗放现象不同程度存在，不合理的支出与浪费成为企业经营的负担。在这么艰难的情况下，企业究竞该走向何方?

(1)出台有效的监督管理原则——“细分管理单元，量化考核指标，管理主体资权利统一”

华北油田总经理办公室根据总公司的要求，结合本企业的实际，提出了细分管理单元、量化考核指标、管理主体责权利统一的基本原则。细分管理单元，就是把管理对象尽可能细化到最小工作单元，管理责任具体化，并落实到位，使细化管理单元的过程成为深化管理工作的过程。量化考核指标，就是在不同的管理层次和管理单元，都有明确的、量化的、科学的、经过努力可以实现的考核指标，通过层层分解，把本单位的工作目标落实到具体的工作单元，真正做到横向到边，纵向到底，不留死角。管理主体责权利统一，就是建立起与管理主体业绩挂钩的分配机制，使每名员工都能根据自己所从事工作的责任、贡献的大小取得相应的劳动报酬，激励员工爱岗敬业，多做贡献。

(2)科学有效的投资管理和成本管理使企业终于跳出泥谭

油田分公司对所有建设投资实行项目管理，项目按效益优选，投资按项目核定。项目立项、评估、项目组成、经理选聘、资金运行监督与检查、考核奖惩等工作程序，运用企业财务计划与控制系统，使财务预算、会计核算、成本控制有机融为一体，确保资金快速有效运作。如在勘探开发项目管理中坚持投资跟着效益走原则派生出的勘探项目“订单”式管理就是一种有效方式。所谓“订单”式管理是指，将年度油气控制储量、井位数量、探井成功率和储量单位成本作为对勘探系统的主要考核指标，勘探系统再将指标分解到冀中、二连两个勘探项目。勘探项目将指标向研究单位分解时，主要考核井位的数量和质量。研究单位再将所承担的井位考核指标进一步分解到研究室或课题组。对施工作业单位，则以关联交易为纽带，重新制定物化探、钻井、测井、录井、试油测试等专业系列的监督实施细则，印发勘探实施各专业重点环节双方工作主要职责有关规定，确定基础资料及时齐全准确率、试油措施成功率、油气层解释符合率等27项考核指标。

除了投资项目的有效管理外，华北油田还推出了有效的成本管理措施。该措施分为两个层次。

第一个层次：强化全面预算管理。按照两级预算目标管理、五级费用指标控制的全面预算管理模式，加强预算全过程控制，形成一套油田分公司、采油厂、工区三级多部门共同参与的预算编制程序。预算指标纵横分解，成本指标按费用要素分解，重点单项费用切块到职能部门包干管理，总成本费用分解到工区、站点、单井。在预算执行过程中实行预警制，对成本经费支出达到预算97%的部门和单位进行预警通报，对被通报考在次月资金支出方面从严控制。对没有完成任务的单位和个人给予扣减相应的业绩奖励工资以及解聘或免职等处罚。

第二个层次：坚持重点费用重点控制。推广A13C管理法，把占总操作费70%左右的动力、材料、井下作业、维护修理、运输等5项费用支出作为成本控制重点。如油田分公司把占油田操作成本20%以上的动力费作为控制重点。对材料费、井下作业费、维护及维修费用、运输费用进行强有力的控制。200l一2003年，在油田固定规模基本不变、原油产量有所下降、工资及各种消耗价格上涨的情况下，共减少材料消耗3770万元，减少井下作业费支出2955万元。油气操作成本从1999年的每桶7.16美元降至2003年的每桶5.77美元。

(3)总结

经过实施有效的内部监督控制手段，华北油田开始步入良性循环轨道。油田开发生产平衡运行，原油生产递减趋势得到扼制，天然气产量稳步提高。2003年，华北油田分公司新增探明石油地质储量1580万吨、可采储量373.7万吨，在中油股份公司所属14个油气生产单位中居第七位和第八位；生产原油435.2万吨、天然气5.7459亿立方米，居第八位和第九位；勘探与生产业务投资21.58亿元，居第九位；勘探与生产板块投资资本回报率25.98%，居第五位；实现经营收入80.9亿元，居第五位；实现账面利润35.15亿元(国际会计准则利润38.77亿元)，居第五位。

案例2：阿里的“锦衣卫”

阿里内部有个“锦衣卫”部门，叫“廉正合规部”，仅听名字就知道这个部门类似乎于香港廉政公署。

与绝大多数国内民营企业不同，阿里于2012年设立了集团一级部门“廉正合规部”。“廉正”即廉洁正直之意。作为高度独立的专门反腐败机构，廉正合规部专司腐败调查、预防及合规管理，只向集团CPO（首席人力资源官）汇报，与各业务线以及内审、内控部门都保持充分的独立，其职能不受任何业务部门的干预。同时，赋予廉正调查“上不封顶”权限，问责权限是全体员工一视同仁、上不封顶。廉正合规部自创建至今，从最基层的员工到公司副总裁、业务“功臣”，管理责任最高追至合伙人，没有任何一起案件受到公司高层的干预或阻扰。廉正合规部查办的所有辞退案例，全部在内网论坛中实名公告，自廉正合规部成立以来，从未间断也从未有过例外。阿里每次发布“廉正公告”，均会引起员工乃至外界的热议和好评。

此外，由廉正合规部牵头，联合所有业务线的风险管理团队成立内部虚拟组织“阿里巴巴风险管理联盟”，及时了解各业务线最新的业务发展趋势及廉正风险状况，实现各业务线间风险预警信息共享和反腐协作。在此联盟基础上，逐步构建了全方位渗透的廉正合规传导体系，将廉正合规理念传递到阿里经济体8万名员工，统一公司全生态的合规管理规范。