全面的购物保障让顾客感到110%的放心，还有隔日到货的物流速度(截止到2008年1月)。公司承诺所有订单免费在4天内到货，而实际上经常是隔夜即送达。这让顾客十分惊喜。

公司文化与核心价值

Zappos极为强调公司文化与核心价值。公司每年出版一本“文化手册”，记录了员工自己认为的公司文化对他们的意义。

对公司来说，核心价值就是通过服务向顾客提供“喔！（惊讶）”。

无论哪个岗位的员工，都由公司总部统一录取，并要求参加为期4周的顾客忠诚度培训课程，培训期间薪水照发。其中2周为呼叫中心培训，受训者通过电话与顾客交谈。这就保证留下来的人都是热爱这份工作的，而不是在乎这些钱。留下来的人超过了90%。最开始时奖金只有100美元，后来变成500美元，将来似乎还会超过1000美元。

小程序员缔造大公司

33岁的谢家华作为的创始人之一，目前是这个网络营销帝国的行政总裁。他的父母早年从台湾辗转来到美国定居，在伊利诺伊州生下了谢家华。

谢家华是家里的长子，从小就表现出了过人之处，天资聪颖，思维敏捷，这为他缔造网络营销帝国提供了先天条件。

谢家华的童年可谓顺风顺水。他在旧金山长大，轻松考入哈佛大学主修计算机，19岁便拿到了毕业证，成了学生圈里的“知名人士”。在哈佛读书期间，谢家华在专业上精益求精，屡次夺得电脑大赛冠军，并在业余时间开了一家比萨店。尽管生意一般，却为他积累了人生中的第一本生意经。

21岁那年，谢家华放弃了来之不易的读博机会，做了一名普通的程序员。此事令亲朋好友惋惜不已，并颇感疑惑。谢家华用独到的眼光和优异的战绩，打消了亲友的一切疑惑，他创办的那家小小的网络广告公司LinkExchange，仅用了两年时间便发展成为拥有200名员工的大公司。

1998年，LinkExchange以2.65亿美元的身价委身微软，谢家华掘到了第一桶金，为缔造网络营销帝国提供了充足的资金保障。

1999年，一个很偶然的机会，谢家华结识了比自己更年轻、眼光更独到的企业家尼克·斯文默。一番促膝长谈之后，斯文默提出了一个想法：网上卖鞋。据斯文默了解到的情况，网络购物的市场规模足有400亿美元，仅邮购就达到20亿美元，做一家网络鞋店，营收超过邮购商不成问题。

谢家华顿觉醍醐灌顶，很快向斯文默的网上售鞋公司ShoeSite注资100万美元。此后，ShoeSite更名为Zappos。6个月后，谢家华和斯文默联手经营Zappos，不久又追加投资1000万美元。2000年，谢家华成为Zappos公司的首席执行官。

硬功夫和软功夫扭转乾坤

出人意料的是，Zappos并没有旗开得胜，而是开局糟糕。Zappos刚开业时无人问津，好不容易拿到订单时，每10份订单却有一份不能履行——要么发错了货，要么鞋子脱销。Zappos一直入不敷出，时刻面临着破产的危险。

不过，谢家华没有让Zappos破产，而是让这个年轻的公司一步步成长为网络营销帝国。

在这个过程中，谢家华下了“硬功夫”。

为了方便顾客挑选不同式样和颜色的鞋子，Zappos为库存的每一款鞋从8个不同的角度拍了照。在肯塔基州的仓库中，Zappos存有5.8万种款式的130万双鞋，拍照的任务极其艰巨，但Zappos完成了。

为了保证送货及时，Zappos把家安在了联合包裹服务公司(UPS)的机场附近，仓库24小时运作。Zappos不仅要让顾客满意，还要让他们喜出望外——公司承诺4天内送达，但在大多数情况下，顾客第二天就可以拿到货。

接着，谢家华又拿出了看家的“软功夫”：免费退换货。

这听起来不算新鲜，但在上世纪90年代末，网络鞋店能做到这一点的并不多，因为鞋子不像亚马逊出售的书，顾客很容易买错。

这项工作确实困难重重，关键是，客户觉得买到的鞋子不合适了，怎么能马上换成合适的。一方面要缓解顾客的烦躁情绪，另一方面要控制退换货的成本。

此时，谢家华的电脑天赋派上了用场。通过一套软件，他为Zappos设计了一套电子邮件系统，可以自动回复客户要求换货的电子邮件。

在运营上，Zappos承诺顾客，如果鞋不合脚，送货、退货一律免运费。为此，Zappos付出了一亿美元的运费作为代价。尽管退货率高达四分之一，但平均每份订单的金额达90美元，仍给Zappos留下了足够的利润空间，扣除送货和退货费用后，毛利仍可达35%。

顾客的满意度和忠诚度最终成就了Zappos，其销售额在过去的7年中突飞猛进。目前，Zappos的500万客户中有60%是“回头客”，还有25%不断介绍新朋友来买鞋。

Zappos的红火吸引了风险投资的1500万美元，Zappos很快增加了新产品，比如墨镜、皮包等。2007年，Zappos的第一家直销店在赌城拉斯韦加斯盛大开业。Zappos的目标是，到2010年实现年销售额10亿美元。

Zappos的成功模式

Zappos.com花了相当一段时间才弄清楚，它所在的究竟是怎样一个行业。作为一家赶着互联网“疯潮”末班车成立的网上鞋店，它本来很可能被时代的洪流淹没得无影无踪。尽管当时有大量资金涌向硅谷的初创企业，但Zappos的创始人尼克·斯文默(NickSwinmurn)并没能找到风险资金的支持，这并不奇怪。据他自己承认说，“我没有经营商店的经验，事实上我并没有任何商业经验。”

那么Zappos又是怎样成功的呢？当那些资金更充裕、又有著名品牌和经验丰富的高管支持的企业纷纷落马时，Zappos是如何做到不仅从网络泡沫中生存下来，而且还日益壮大的呢？

回顾过去，现在该公司的高管们认为，他们是通过不断的尝试和犯错才逐渐明白到，是什么东西真正使公司与众不同。当其它公司通过竞相压价来吸引客户、并为履行订单而疲于奔命时，Zappos则展现出它真正的竞争优势：提供更可信赖的服务。

然而公司的前景在开始时并不看好。在它开业的1999年，当Nordstrom公司负责鞋类采购的佛瑞德·莫斯勒(FredMossler)跳槽来到Zappos后不久，莫斯勒先生的前雇主就开始涉足网络混战。Nordstrom与曾经资助过eBay的硅谷风险投资公司BenchmarkCAPItal一道，倾2500万美元之财，创设了一家网上鞋店。而这还不是第一家：Shoes.com早在1999年就已成立；后来，亚马逊(AMAzon)也加入了网上鞋店的风潮。这样一来，斯文默先生还有什么希望？为了实现自己的想法，他从朋友那里东拼西凑，总共才搜罗到15万美元。

但是今天的数字最能说明问题。去年，Zappos的销售额已接近2亿美元，这比前年翻了一倍还不止，并且成为网上最大的鞋类销售商。该公司表示，其回头客的比率高达40%。正如人们事后看到的，Zappos最初的资金短缺并没有妨碍它的发展。斯文默先生表示，如果当初有了这笔钱，公司很可能会花大手笔投放电视广告，并向人们承诺它当时无法提供的服务质量和商品选择。当广告预算用完后，顾客满意度或忠诚度又所剩几何？

Zappos起初迫于无奈才选择的低成本方法，却被保留至今。去年，为了节省加州的高开支，它把总部从硅谷搬到了拉斯韦加斯。直到去年下半年它获得2000万美元风险资金注资之前，它只筹得大约1000万美元，就达到了目前的规模。今天的成绩是经过不断适应并做过一些艰难的抉择才取得的。斯文默先生最初的商业设想反映了网络时代的特征：开设一家网上商店，然后将订单引向能真正交货的鞋类制造商。不需要库存，也不需要履行订单，这俨然是个完美的eBay特色商业模式，轻轻松松就能产生高额利润。

然而事实上公司初期很难算得上旗开得胜。鞋类零售商不愿意把它们的品牌委托给一家默默无闻的网上商店。莫斯勒先生说，在他最初接触的100家企业中，好像只有3家表示感兴趣。这一数字最终有所上升，但仍不足以达到Zappos希望提供多种多样鞋类产品选择的宏愿。更糟糕的是，每10份订单中就有1份未能履行。有些时候是运错了鞋，有时则是在顾客下单时，鞋子已经脱销。不论是哪一种情况，Zappos的客户只能看到每季新款的库尾，根本谈不上完整的货品选择。

这就迫使这家年轻的企业开始做一些以前从未想过的事：为了扩大商品种类，它开始有了自己的库存。而这也导致了一个意想不到的结果：顾客因订单得到及时履行而满心雀跃，于是他们积极成为公司的推广大使。斯文默先生表示，其它行业的企业或许也曾收到顾客的直接反馈，但从顾客雪片般飞来的电子邮件中，可以看出一些实实在在的东西。“顾客在告诉我们应如何建立业务。”

然后，Zappos做出了一项至关重要的决定。当时有四分之三的订单通过公司内部履行，但为了全面掌控局面，公司放弃了剩余的销售机会。这在当时是一个痛苦的决定，但这一决定旨在加强如今它已坚信的独特之处：更好的客户体验。公司高管们承认，他们这么把服务看作推动公司发展的力量，可以说是一种偶然的发现。“这并不是什么秘密，”Zappos的首席执行官及其早期的财务支持者谢家华(TonyHsieh)说，“人们很早就知道，提供良好服务的企业都会很成功。但却没有人去做。”

通过分析客户的反馈意见，Zappos为更好的服务定下了准绳：要让顾客在网上更简便、更迅捷地挑选鞋子，而且要送货可靠，退货无忧，这些都是服务的一部分。虽然人们不可能在一个虚拟的商店试穿鞋子，但Zappos为库存的每一款式样和颜色都从8个不同角度拍了照。考虑到公司在肯塔基州仓库中存有5.8万种不同款式的130万双鞋，要拍摄那么多的照片并不是件容易的事。

Zappos就坐落在包裹快递公司UPS的枢纽机场附近，并有24小时运作的仓库。它还打算进一步缩短将货物送到客户手里的时间，比它承诺的3至4天更快。谢先生说，采用这种赢得顾客忠诚度的“惊叹”策略，部分是因为这样做超过了他们的期望。最终，Zappos是要让所有货物都实现隔夜送到。送货和退货的运费都是免费的。尽管退货率高达四分之一，看上去很危险，但由于平均每份订单的金额达90美元，这仍然给Zappos留下了足够的利润空间，在扣除送货和退货费用后，毛利可达35%。

Zappos的高管们承认，随着公司日益壮大，继续专注做好服务并不容易。谢先生说，话说回来，假如这件事容易做到，那么许多别的公司也能摸得出其中的诀窍了。但是成功所带来的回报可能十分可观：它可以把以服务为核心的品牌推广到网上零售的其它领域。谢先生表示：“亚马逊是低价的领导者；而我们则希望成为服务的领导者。”

Zappos公司独到的成功秘诀：

免费送货自由退货

Zappos公司更够快速发展的一个原因是他们采取了正确的经济学理论和经营方式。他给顾客提供巨大的选择空间—在肯塔基州临近UPS港口的仓库里有四百多万双鞋子可选择（还有其它的商品，例如手包和服饰）。（如果ImeldaMarcos看到这个大仓库一定会兴奋的心脏病突发。）公司同时提供免费的送货和自由退货—如果你不喜欢这双鞋子，你可以把装回盒子里寄回Zappos公司，不需要任何额外的费用。

所以在价值观上是很成功的。而感情上的联系加固了和客户之间的交易。这个公司对他们的销售服务有着一种狂热的追求—不仅仅是让顾客满意，还要让顾客感叹的不得了。这个公司承诺免费的，四天之内的送货。这已经是相当不错了。但是实际上大部分提供的是次日送货的服务，这就给顾客留下了一个很深的印象：“你们说的是四天，可我第二天就拿到了。”

独特的电话营销

Zappos还精通电话服务上的艺术—对大多数互联网销售公司来说这是个黑洞。Zappos在网站上每个页面上都留了800客服电话号码—而且很精明的告诉call-center客服人员对顾客可以开阔天空的谈，只要顾客高兴。没有解说稿，没有时间限制，没有格式化的行为，由此还产生了很多Zappos公司和他的顾客之间传奇般的趣闻。

让员工充分展现个性

这是一个让员工的个性充分展现的公司，1600名员工中有相当多的人都是Twitter的忠实用户，他们的朋友，同事以及顾客在任何时刻都能通过此了解他们的最新信息。但这有个真正有趣的事情。客服是个很辛苦的工作，回答电话提问，每次都要跟客户说上几个小时。所以每次招收新员工，都有进行4周的培训，让他们了解公司的制度，进入公司的文化氛围，以及了解顾客的心思。在培训期间给员工支付全薪。

公司付1000美元奖金鼓励员工辞职

一个星期后，大约正在体验公司氛围中，也就到了Zappos所谓的“请退”日期了。这个快速发展中的，正努力招人的公司对他们的新员工说：“如果你今天能辞职，公司将会支付全额的工资，另加1000美元的奖金。”Zappos公司正是这样贿赂的方法让新员工离开。

为什么？如果你愿意领取公司提供你的这份好处，很显然你不具有他们所需要的这份献身精神。我很难描述Zappos公司的企业文化里所蕴含的能量—我是说，很明显，不是所有人能接受的。Zappos公司试图去发现是否在公司的运作和个人的发展之间有不和谐的地方—而且公司愿意付出代价去尽早的知道这些。（大约有百分之十的新客服愿意拿钱走人。）

实际执行中，总裁TonyHsieh和他的同事一直在提高这个拿钱走人的奖金的额度。开始是100美金，然后是500，而且今后公司扩大后还会超过1000（公司扩大后更难维护这些至关重要的文化思想，也更难维护和客户之间关系。）

小动作里蕴含着大道理：公司如果不对顾客付出真热情—顾客也不会。如果你想建立一个让人瞩目的公司，那公司必须拥有让人注目的人。你是如何判断自己的公司里是否都是应该留下的人？你愿意花多少钱来找出他们？

点评：

如今，网上卖鞋在美国已是30亿美元的大生意，这其中，谢家华的Zappos网销售额占到五分之一，它今年的营业额有望打破6亿美元。

Zappos的成功秘诀是鞋子“合脚即穿，不合就换”，换鞋的费用由网站承担。因为码号齐全，客人总能找到合适的鞋子。当然，Zappos不是第一家提供免费换货服务的网络经销商，但谢家华却让这项服务成为竞争中的优势———客人订购的鞋子隔夜就会送到，而且不满意不仅可以换货，更可以退货。当然，Zappos为打造自己的优势也付出了巨大的代价，去年光是运费一项就花了1亿美元。

年仅32岁的谢家华出生在伊利诺伊州，是家中的长子。早年间，他的父母从台湾辗转到美国定居。谢家华大学时在哈佛主修计算机，21岁那年他放弃攻读博士，与同学开创网络公司，两年后公司发展到200多人，被微软以2亿多美元收购。此后，谢家华注资100万美元到Zappos，开始加入网上卖鞋大军。

为什么Zappos公司会出钱让新员工离开—而且你也应该这样做

我花了大量的时间走访了一些公司，目的是要了解他们的经营理念，获取一些经验。但通常这些访问不会留下什么深刻的印象。很多的公司要么有一个很畅销的产品，一个很时髦的款式，要么有着快速升值的股票。但是，从本质上讲，这些只能表明公司在短期内的一个很好的情况，从长期情况来看，这些不能作为有力的或重要的用来表明公司长期前景的信息。

但也有例外，偶尔，有些公司的经营策略是如此的创新，执行的态度是如此的坚决，决策是如此的透明，以至于让我目瞪口呆。Zappos就是这样的一个公司。两个星期前，我参观了位于拉斯维加斯边上，内华达州的亨德森城里的Zappos公司总部，和他们的总裁TonyHsieh以及其他同事进行了访谈。从这个不可思议的公司里所学到的东西能让我写下好几个专题的文章来表述。但我在这篇文章里只关注一个小事件。我知道有很多领导非常希望改变现状，希望来到自己的企业里的人都如老板期望的那种态度去工作。这里提到的案例会给这些领导很大的教育。

首先，介绍一点背景知识。众所周知，Zappos公司是卖鞋的—很多很多的鞋—通过互联网。公司预计今年的销售额将超过10亿美元，而这个数值五年前仅为7千万。Zappos公司更够快速发展的一个原因是他们采取了正确的经济学理论和经营方式。他给顾客提供巨大的选择空间—在肯塔基州临近UPS港口的仓库里有四百多万双鞋子可选择（还有其它的商品，例如手包和服饰）。（如果ImeldaMarcos看到这个大仓库一定会兴奋的心脏病突发。）公司同时提供免费的送货和自由退货—如果你不喜欢这双鞋子，你可以把装回盒子里寄回Zappos公司，不需要任何额外的费用。

所以在价值观上是很成功的。而感情上的联系加固了和客户之间的交易。这个公司对他们的销售服务有着一种狂热的追求—不仅仅是让顾客满意，还要让顾客感叹的不得了。这个公司承诺免费的，四天之内的送货。这已经是相当不错了。但是实际上大部分提供的是次日送货的服务，这就给顾客留下了一个很深的印象：“你们说的是四天，可我第二天就拿到了。”

Zappos还精通电话服务上的艺术—对大多数互联网销售公司来说这是个黑洞。Zappos在网站上每个页面上都留了800客服电话号码—而且很精明的告诉call-center客服人员对顾客可以开阔天空的谈，只要顾客高兴。没有解说稿，没有时间限制，没有格式化的行为，由此还产生了很多Zappos公司和他的顾客之间传奇般的趣闻。

这是一个让员工的个性充分展现的公司，1600名员工中有相当多的人都是Twitter的忠实用户，他们的朋友，同事以及顾客在任何时刻都能通过此了解他们的最新信息。但这有个真正有趣的事情。客服是个很辛苦的工作，回答电话提问，每次都要跟客户说上几个小时。所以每次招收新员工，都有进行4周的培训，让他们了解公司的制度，进入公司的文化氛围，已及了解顾客的心思。在培训期间给员工支付全薪。

一个星期后，大约正在体验公司氛围中，也就到了Zappos所谓的“请退”日期了。这个快速发展中的，正努力招人的公司对他们的新员工说：“如果你今天能辞职，公司将会支付全额的工资，另加1000美元的奖金。”Zappos公司正是这样贿赂的方法让新员工离开。

为什么？如果你愿意领取公司提供你的这份好处，很显然你不具有他们所需要的这份献身精神。我很难描述Zappos公司的企业文化里所蕴含的能量—我是说，很明显，不是所有人能接受的。Zappos公司试图去发现是否在公司的运作和个人的发展之间有不和谐的地方—而且公司愿意付出代价去尽早的知道这些。（大约有百分之十的新客服愿意拿钱走人。）

实际执行中，总裁TonyHsieh和他的同事一直在提高这个拿钱走人的奖金的额度。开始是100美金，然后是500，而且今后公司扩大后还会超过1000（公司扩大后更难维护这些至关重要的文化思想，也更难维护和客户之间关系。）

小动作里蕴含着大道理：公司如果不对顾客付出真热情—顾客也不会。如果你想建立一个让人瞩目的公司，那公司必须拥有让人注目的人。你是如何判断自己的公司里是否都是应该留下的人？你愿意花多少钱来找出他们？