人力资源规划（HumanResourcePlanning，HRP）
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什么是人力资源规划
狭义：企业从战略规划和发展目标出发，根据其内外部环境的变化，预测企业未来发展对人力资源的需求，以及为满足这种需要所提供人力资源的活动过程。
广义：企业所有各类人力资源规划的总称。
按期限分：长期（五年以上）、短期（一年及以内），介于两者的中期计划。
按内容分：战略发展规划、组织人事规划、制度建设规划、员工开发规划。
人力资源规划的目的
1、规划人力发展
人力发展包括人力预测、人力增补及人员培训，这三者紧密联系，不可分割。人力资源规划一方面对目前人力现状予以分析，以了解人事动态；另一方面，对未来人力需求做一些预测，以便对企业人力的增减进行通盘考虑，再据以制定人员增补和培训计划。所以，人力资源规划是人力发展的基础。
2、促使人力资源的合理运用
只有少数企业其人力的配置完全符合理想的状况。在相当多的企业中，一些人的工作负荷过重，而另一些人则工作过于轻松；一些人的能力有限，而另一些人则感到能力有余，未能充分利用。人力资源规划可改善人力分配的不平衡状况，进而谋求合理化，以使人力资源能配合组织的发展需要。
3、配合组织发展的需要
任何组织的特性，都是不断的追求生存和发展，而生存和发展的主要因素是人力资源的获得与运用。也就是如何适时、适量及适质的使组织获得所需的各类人力资源。由于现代科学技术日新月异，社会环境变化多端，如何针对这些多变的因素，配合组织发展目标，对人力资源恰当规划甚为重要。
4、降低用人成本
影响企业结构用人数目的因素很多，如业务、技术革新、机器设备、组织工作制度、工作人员的能力等。人力资源规划可对现有的人力结构作一些分析，并找出影响人力资源有效运用的瓶颈，使人力资源效能充分发挥，降低人力资源在成本中所占的比率。
人力资源计划的任务
- 系统地评价组织中人力资源的需求量
- 选配合适的人员
- 制定和实施人员培训计划
人力资源计划中的人员配备原则
因事择人原则、因材器用原则、用人所长原则、人事动态平衡原则
人力资源计划的制定原则
1、充分考虑内部、外部环境的变化
人力资源计划只有充分地考虑了内、外环境的变化，才能适应需要，真正地做到为企业发展目标服务。内部变化主要指销售的变化、开发的变化、或者说企业发展战略的变化，还有公司员工的流动变化等；外部变化指社会消费市场的变化、政府有关人力资源政策的变化、人才市场的变化等。为了更好地适应这些变化，在人力资源计划中应该对可能出现的情况做出预测和风险变化，最好能有面对风险的应对策略。
2、确保企业的人力资源保障
企业的人力资源保障问题是人力资源计划中应解决的核心问题。它包括人员的流入预测、流出预测、人员的内部流动预测、社会人力资源供给状况分析、人员流动的损益分析等。只有有效地保证了对企业的人力资源供给，才可能去进行更深层次的人力资源管理与开发。
3、使企业和员工都得到长期的利益
人力资源计划不仅是面向企业的计划，也是面向员工的计划。企业的发展和员工的发展是互相依托、互相促进的关系。如果只考虑企业的发展需要，而忽视了员工的发展，则会有损企业发展目标的达成。优秀的人力资源计划，是能够使企业员工达到长期利益的计划，能够使企业和员工共同发展的计划。
人力资源计划的内容
人力资源计划应包括的主要内容：
- 总计划（人力资源总计划）：陈述人力资源计划的总原则、总方针、总目标。
- 职务编制计划：陈述企业的组织结构、职务设置、职务描述和职务资格要求等内容。
- 人员配置计划：人员配置计划陈述企业每个职务的人员数量，人员的职务变动，职务人员空缺数量等。
- 人员需求计划：通过总计划、职务编制计划、人员配置计划可以得出人员需求计划。需求计划中应陈述需要的职务名称、人员数量、希望到岗时间等。
- 人员供给计划：人员供给计划是人员需求计划的对策性计划。主要陈述人员供给的方式、人员内部流动政策、人员外部流动政策、人员获取途径和获取实施计划等。
- 教育培训计划：包括教育培训需求、培训内容、培训形式、培训考核等内容。
- 人力资源管理政策调整计划：计划中明确计划期内的人力资源政策的调整原因、调整步骤和调整范围等。
人力资源规划的作用
- （一）保证组织目标的完成
人力资源计划是实现组织战略的基础计划之一。制订人力资源计划的一个主要目的是确保组织完成发展战略。目前大多数组织为了生存、发展及保持竞争优势都制订了独特的战略，经营战略与计划一旦确定后，那么下一步就是要有人去执行和完成，人力资源计划的首要目的就是有系统，有组织地规划人员的数量与结构，并通过职位设计、人员补充、教育培训和人员配置等方案，保证选派最佳人选完成预定目标。
- （二）适应环境变化的需要
人力资源计划有助于企业对市场经营环境、竞争、企业重组及新技术引进等作出相应的调整反应。现代企业是处于多变的环境之中，一方面内部环境发生变化，如管理哲学的变化、新技术的开发和利用，生产与营销方式的改变等都将对组织人员的结构与数量等提出了新的要求；另一方面外部环境的变化如人口规模的变化、教育程度的提高、社会及经济的发展、法律法规的颁布等也直接影响到组织对人员的需求，影响到员工的工作动机、工作热情及作业方式。人力资源计划的作用是让企业能更好地把握未来不确定的经营环境，适应内外环境的变化，及时调整人力资源的构成，保持竞争优势。
- （三）提高使用人力资源管理效率
人力资源计划有助于组织降低人员的使用成本。它帮助管理人员预测人力资源的短缺和冗余，在人员管理成本增多前，纠正人员供需的不平衡状态，减少人力资源的浪费或弥补人力资源的不足。良好的人力资源计划能充分发挥人员的知识、能力和技术，为每个员工提供公平竞争的机会；能客观地评价员工的业绩，极大地提高劳动积极性。通过人力资源计划，向员工提供适合个人的职业生涯发展计划，提高员工生活质量，开发员工的生产能力，最终提高组织对人力的使用效率。
人力资源规划的编制流程
一个企业必须根据企业的整体发展战略目标和任务来制定其本身的人力资源计划。一般来说，一个企业组织的人力资源计划的编制要经过五个步骤，如图“人力资源计划编制步骤示意图”所示。
2.中通客车总部分类人力资源现状
公司总部各职业系统人力资源在数量和结构上均存在着不同程度的失衡，特别是针对公司发展战略对入力资源的总体需求上还存在着较大的差距。(具体见下表)。
二、中通客车人力资源规划问题描述
2005年公司人力资源部制订并开始实施了《中通客车3年期人力资源战略规划(2005—2007)》，根据公司的战略需求及人力资源现状，对公司的人力资源招聘、整合、培训开发及薪酬策略等进行了规划性的方案制订，通过近3年的分步实施，公司的人力资源管理工作可以说是已进入现代化的人力资源管理阶段，在人力资源的招聘、培训、考核和薪酬方面都已有了相应的管理模式和标准模块，为公司的持续快速发展起到了积极推动作用，但在具体实施过程中还存在以下问题：
首先，前期的人力资源规划在重点目标定位和实施策略上脱离了公司的发展战略，特别是针对公司在“十一五”战略中提出的“精益化战略”和“国际化战略”模块，人力资源规划中并未涉及此项内容，或者说并未根据公司的这两个战略有针对性的进行人力资源的规划和实施。因为缺乏相应的人力资源规划支持，致使公司在“精益化战略"和“国际化战略”实施过程中遇到了人才资源的瓶颈性限制。
其次，在现行人力资源管理和开发中，还存在以下问题需要解决，以确保人力资源规划的有效和顺利实施：
①公司虽已确立了人才职业化管理模式，薪酬、培训等配套体系也均已成体系，但因为运行时间不长，其内部还存在一定的问题，职业模式还需进一步改进、完善，职业体系特别是职级的升降级标准和评价运用体系还需进一步健全和完善。
②目前公司的人力资源招聘体系还存在着以下问题：中高级人才特别是高级人才招聘手段和模式单一，致使人才招聘的效果不大、稳定性不足：校园招聘形式单调，所用工具单一，在招聘效果上存在一定的不适合性；社会人才特别是国际化人才招聘力度不够，没走出去，主动出击性不够；招聘制度和流程还有待于继续改进和完善，人才招聘特别是中高级人才招聘的后勤保障和条件不足。
③公司五大职业序列薪酬管理体系已基本完善，但还存在如下问题：各职业序列薪酬水平特别是关键和核心岗位相对同行业较低，这是目前制约公司人力资源管理和开发(特别是招聘、激励和留住人才方面)的最根本因素；与薪酬挂钩的因素缺乏中长期激励因素，特别是中高层和核心骨干人才，缺乏长期激励机制；职业化的薪酬模式特别是管理序列还需进一步完善和调整，促进人才职业化生涯管理。
④绩效管理虽已开展并运行，但从效果来看并不理想，主要体现在：开展不彻底，部分部门处于应付状态；绩效考核结果运用不明确不彻底，且考核结果的反馈及后期绩效提升等重要环节没有跟上，激励作用不大；与薪酬挂钩的绩效因素还需进一步细化和调整，特别是职业升降级条件及标准不明确，绩效的引导性作用未发挥或发挥不彻底。
三、中通客车人力资源需求分析
1.人力资源减少分析
首先预测一下未来3年公司人力资源的减少计划。根据以往公司人员变动情况及公司正常业务发展情况，预计今后3年内公司将会每年以100人的数量发生人员减少，减少原因主要是退休、辞职、辞退(开除)、工作外调、内退以及其他非正常因素减少。减少的岗位70％是基层员工特别是生产一线员工，技术和营销人员岗位减少占总减少比例的20％左右，管理人员岗位减少占总减少比例的10％左右。
2.人力资源需求预测
根据公司的战略规划及业务发展规划，结合公司内部人力资源储备及人员减少分析情况，未来3年能支持公司战略发展的人力资源需求情况(见下面两表)。
3.外部供给预测
根据以上需求计划和公司现有人力资源现状，对人力资源需求外部供给预测如下：
(1)对外招聘：因目前汽车行业争夺激励，汽车人才特别是中高级人才特别急缺，且今后中国的劳动力资源也将面临供不应求的局面，这样对公司的外部招聘来讲无疑是面临的最大桃战。可喜的是公司目前的发展势头和前景看好，社会形象地位逐步上升，对人才的吸引力还是可以，如果公司的相关机制特别是薪酬待遇能与市场对接，对外的人才招聘(包括各岗位和级别)还是非常有竞争力的。
(2)资源整合：资源整合主要针对公司急缺或临时性需求的中高级特别是高级职位，以项目合作、培训讲座、咨询交流等形式将外部高级或专家级人才智力引进公司。外部资源整合可以有效的弥补公司在中高级职位的临时性或急需开展项目工作上的职位空缺，达到“不为所有但为所用”的最终目的。
4.内部供给预测
根据公司的人才战略，公司中高级以上人才主要以内部培养为主，且公司经过几年之久才培养、开发和调整，经过这几年人才职业培养和梯队建设，目前公司内部有相当一批素质较高、潜力较大的青年人才，如果是再经过针对性的培养和开发，公司内部的人才供给在资源上还是比较丰富，且公司在3年内将根据人才梯队建设规划不断补充和更新人力资源，所以内部人才供给问题不大(当然后备人才的足量储备是前提)。同时，通过提高团队的结构建设和能力搭配提高组织运营能力，从而也可实现内部人才供给，这一手段的实施主要是职位接替计划、资源架接(上游岗位向下游或平行跨系统安置)、机构重置和项目合作等措施为主。
5.人力资源供需平衡分析
根据以上人力资源供需预测和分析，未来3年公司的人力资源规划基本能实现供需平衡。
首先，从需求上看，公司的发展战略对所需的人力资源(包括数量和结构)与目前人力资源状况存在一定的不平衡，然面这种不平衡是建立在公司未来战略实施的基础上的一种数据体现，这是客观事实也给公司进行人力资源规划提出了供给补充需求；其次，根据公司的内部人力储备和外部供给预测，随着公司战略的分步实施，公司对人力资源的供给计划将会如期实施，从而很好的确保人力资源的及时性供给：最后，公司将会根据人才市场和公司经营发展情况，适时调整相应的激励政策，从而确保公司人力需求与内外部供给的动态平衡。
规划目标：健全二个平台，完善二个机制，打造三支队伍
两个平台：培训教育平台和高端技术平台。
- 培训教育平台：加强师资队伍建设和课程体系开发，丰富培训形式和培训管理模式。
- 高端技术平台：建立健全博士后科研工作站，根据研究课题并通过与吉林大学、清华大学和长安大学等院校博士后交流站合作，引进博士后加强公司高端技术研发，通过博士后培养带动公司技术人才队伍；同时，通过博士后工作站，加强与高校间的项目合作，进而达到引进高校智力和科研资源的因。
二个机制：人才市场化运作机制和薪酬激励机制。
- 人才市场化运作机制：未来3年，将继续深入运作内部人才市场，以目标和绩效管理为基础，加快人才资源的良性循环和绩效水平的螺旋式上升，最终达到公司绩效提升和个人职业成长的双赢。
- 薪酬激励机制：继续以人才职业化管理为中心，在全公司五大职业序列内深入完善实施岗位技能绩效薪酬管理模式，根据市场竞争性薪酬状况，提高薪酬水平，完善薪酬结构，加大对核心骨干和中高级人才的中长期激励，确保实现对终具有竞争力，对内具有公平性的高薪高压和高效“三离"的激励模式。
三支队伍：技术研发队伍、市场营销队伍和生产操作队伍
- 技术研发队伍：确保“一个8％，二个10％”，确保技术研发人员总数占到公司总人数的8％，硕士及以上人员数占到技术研发总人数的10％，主任师级及以上人数所占比例在现基础上增加10％。
- 市场营销队伍：确保“一个8％，三个10％”，确保市场营销人员总数占到公司总人数的8％，高师级以上营销人员总数占到市场营销总人数的10％，本科以上学历占市场营销总人数比例在现基础增加10％，中专及以下学历占市场营销总人数比例在现基础上减少10％。
- 生产一线队伍：确保“三个10％”，确保高级技师人员总数占到生产操作总人数的10％(同时解决技师及以上人员在各工种间结构分布)，多能工(2个工种以上)人员占到生产操作总人数的比例在现基础上增加10％，中专以下学历占生产操作总人数的比例在现基础下降10％。
五、中通客车人力资源规划的总体思路
以人才职业化梯队建设为中心，以科学完善激励机制为基本点，以运营整合内外部人才和智力资本为重点，最终实现足以支持公司战略的人才资本价值最大化。
(1)职业化梯队建设：在未来3年内，进一步加大公司五大职业序列的人才战略性储备和培养，重点建设开发技术研发、营销业务和生产操作等人才队伍，特别是中高级人才队伍的建设和培养。
(2)完善激励机制：通过员工职业生涯路线的进一步铺设、升降级标准的调整和完善、绩效薪酬体系的改革以及人才市场化运作的实施，创造足以产生强大执行力的动力和压力。
(3)运营整合内外部人才和人力资本：主要通过资本运作三部曲，进一步加大对人才和智力资本的运营：通过招聘和引进特别是中高级才，弥补相对于公司快速发展对人才的应急性需求；通过内部的培养和培训，进一步加大各职业序列人才梯队的培养与建设，加快内部人力资本的开发和运营；
1.中通客车人力资源规划方案
(一)各职位序列人力资源规划方案
(1)中层：中层人员目前总量58人基本可以，占2％，符合中等管理层次人员的管理宽度标准(1:50)，但男女比例太大(女干部只有4人，占6.9％)，应适当培养女干部。平均年龄37岁，从目前来讲正值创业期，但从长远战略的来看，应再适当提拔年轻干部，以使人才梯队更加合理和坚实，使平均年龄控制在33岁左右。从学历上讲，中专及以下学历不能再占据中层管理岗位，所以应加大中专以下人员的淘汰和分流，从而真正发挥中层干部的“中流砥柱”作用。从职称上讲，级别结构基本可以，可在此基础上适当提高高级职称的占有量，另从职称类别上说，经济和会计类职称太少(经济类专业太少)，应以岗位为准加强经济管理类职称的考核和标准，增加经济管理类知识。未来3年内将在中层人员中每年保持5-10％的淘汰率，到2010年公司中层人员将有30％左右被调整，总数控制在65人以内。
(2)管理人员：目前公司的管理人员数量基本可以，男女比例也基本平衡，年龄结构也基本可以，如未有其他特殊原因，管理人员数量在未来3年原则上不断增加，并在每年至少有人员进行淘汰或调整。年龄结构可在此基础上可适当降低至平均32岁左右(将一些年龄偏大、学历偏低的适当淘汰)。从学历结构上分析，中专及以下学历156人，占36％，比例有些过高，特别是初中及以下学历应缩减，争取在3年后在管理序列初中及以下学历不再存在，中专学历也按计划降低比例(最多占15％，主要是一些基础的管理岗位)；从职称角度上分析基本和中层相同，即中高级职称特别是高级职称太少，从职称类别和管理的角度上讲，经济管理类(含会计)专业太少，应加大在经济管理类专业领域内进行二次培养开发(现有培训或岗位调整)。
(3)技术服务人员：公司技术服务人员有75人，仅占2.8％，根据公司服务战略应在此基础上提高到4％左右，以在保证售后服务的基础上顺利开展和实施售前和售中服务，落实并深入公司的服务战略。从学历结构上看，高中及以下学历在3年内要取消，本科学历由现在的12％提高到20％(主要以海外技术服务和技术支持工程师培养为主)，专科(含高技)由现在的50.7％提高至70％，中专(含中技)学历下调至10％，年龄结构稍偏大(平均34岁)，可适当下调至30岁左右。
(4)技术研发人员：目前公司技术人员无论从专业设置、学历结构、男女比例、年龄结构和人数上都是比较理想，但今后3年将重点在高尖人才的引进（或智力整合）上加大力度，特别是在底盘、电气、节能和减排方面。
(5)营销人员：今后3年内将在营销人员中增加和补充形象气质好、综合素质高且外语水平(海外营销)又好的年轻人，加快海内外营销人才队伍的建设进程。
(6)生产工人：今后在生产一线将以提高劳动效率为中心思想，从生产组织、人员素质和技术工艺体系上分别进行调整。生产一线人员具体建设规划如上述，但在此基础上加强高技能和多能工的培养以及知识资本的传播。
(二)人力资源规划实施措施
以上专业人员的发展规划是在总量和结构规划的框架内，根据实际情况进行调配，根据人力资源规划方案，下步工作策略将主要围绕战略规划目标，对人力资源的“招、育、用、留”等四个环节工作进行深入的流程完善和价值整合。
(1)外部招聘
人才的招聘和引进，属外部(包括海外)人才资源的资本性开发。
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