。
企业流程管理(EntERPrisePRocessManagement,EPM)
目录
1.什么是企业流程管理2.流程管理的宗旨3.流程管理的层次4.流程管理的基本特征5.流程管理的目的6.流程管理的原则7.流程管理项目的流程8.流程管理的方法与工具9.流程管理的实施方案10.流程管理的关键成功因素11.流程管理的常见问题12.流程管理思想的演进发展历程
目前，人们普遍认为流程管理思想来源于二十世纪九十年代由哈默和钱皮等人提出的业务流程再造(BPR)理论。但实际上，流程管理并非新概念。早在管理学理论产生和发展之时，已埋下了流程管理思想的种子。从广义的角度而言，自从有了组织就有了活动，就有了活动的安排设计，也就有了业务流程及对业务流程的管理。哈默等也认为业务流程再造所包含的概念和观点并非全新，它是在前人的研究基础上，随着管理学思想的诞生而产生发展的。大致而言，到目前为止，流程管理的思想经历了三个基本的发展阶段。
一是流程管理的萌芽发展时期，科学管理时期泰勒的作业程序化、甘特的图表进度控制方法、福特的流水线生产模式等是其最初的体现?；
二是流程管理的产生发展阶段，以二十世纪六十年代产生的质量管理运动和业务过程的自动化设计为代表，主张对组织的运营过程(流程)进行精确控制，提升管理效率；
三是流程管理的全面发展阶段引，尤以二十世纪九十年代哈默等人提出的业务流程再造为典型代表，主张对流程进行彻底再设计，全面提升组织运行绩效。然而，就在众多企业大力推广流程再造的过程中，失败率却居高不下，结果也不像人们所预期的那样能够促进运营绩效的急剧提升，因此受到越来越多的质疑。BPR果真如人们所吹诩的那样能够全面解决组织的运行效率问题吗?以再造为主题的流程管理越来越体现出其局限性。在此情况下，流程主导下的管理思想开始走向前台。通过对流程管理思想演进与发展历程的分析，可以使我们对流程管理的思想内涵有更充分全面的认识，从而把握其未来发展趋势，并用以指导实践。
一、流程管理思想的萌芽发展阶段
最早的流程管理思想，可以追溯到以追求作业效率为首要目标的泰勒等人的科学管理和福特“流水线生产”时代。二十世纪初，以泰勒为代表的科学管理学派就开始了对T作流程的理论探索，虽然当时的研究主要局限于底层作业效率的提高，但却是第一次提倡以科学明确的管理规程替代过去的经验管理。比如，泰勒的动作标准化研究，为工作流程的简化优化奠定了基础，“甘特图”以作业图的形式描述生产活动(流程)的计划，大大便利了生产运营流程的优化。同时代的福特在泰勒单工序过程活动研究的基础上，充分考虑单一化大批量生产的特点，首先创建了第一条大规模生产流程(流水线作业模式)，对汽车制造流程进行了有效的并行化协调优化。流水线生产方式使产品的生产工序被分割成一个个的环节，工人间的分工更为细致，产品的质量和产量大幅度提高，极大促进了生产工艺流程和产品的标准化，提高了运营效率。
泰勒等人的科学管理和福特“流水线”时代的流程管理技术旨在解决企业内较低层次的车间操作控制流程问题，主要方法包括：合理安排生产进度，优化生产过程；减少产品类型，以较少数量的流程实施大规模生产；通过零件标准化提高互换性，降低流程管理的复杂度；通过流程的专业化分工，固化流程内专业知识，如车间职能专业化、机器工具专业化、工人作业专业化；采用简单反复的作业与工序，组合成较大规模的企业内机械结构类型自动化流程。这一时代的管理标志着现代高效率工业的开始，属于流程管理思想的萌芽时期，也为今天的流程管理技术积累了不少有效的思想与方法，如流程细分优化、并行协调、反馈控制等思想至今仍然有效，并被后续的研究者逐步理论化。
由于技术和实践背景的局限，当时的流程管理能力非常有限，应用的范围仅局限于基层业务操作流程的标准化设置处理。控制技术与方法的发展是促使泰勒与福特时代流程管理思想正式向流程管理转变发展的主要推动因素。
二、流程管理思想的产生成长阶段
实际上，基于流程的管理思想真正起源于质量管理运动。
二十世纪四十年代，贝尔实验室的质量专家首先提出了“质量控制”的概念。这个概念包括对制造产品的生产流程进行严格的分析和控制，其对象是单纯的制造流程。后来“质量控制”概念得到了传播，运用的对象从制造流程扩展到产生质量的产品和服务的所有流程。七十年代以日本为先导的全面质量管理(TQM)，把流程改善的思想运用到更广泛的企业管理中。日本的质量专家认为，好的流程，输出的产品和服务质量必然是好的。TQM追求流程连续渐进的改善，把顾客放在流程运营的焦点，目的在于通过改善来满足顾客的需要。多年来，TQM已形成一股管理运动，逐渐从其发源的制造业扩展到其他领域，如医疗卫生组织、服务组织、教育机构和军队组织等，并取得了极大的成功。但对TQM的发展应用，Gonsalves这样总结道：大多数研究都没能够真正抓住TQM的本质和核心。
TQM本质上是一个持续的、渐进的变革方案，它注重顾客需要，强调团队参与，以促进所有的员工设法持续改进组织所提供产品和服务的质量、工作过程和顾客反应时间等，??。致力于流程的持续改进是TQM的核心所在I41。
与此同时，飞速发展的信息技术也开始被引入管理领域，使基于流程的管理思想得到发展。一些企业开始利用信息技术对传统的业务过程进行自动化改造。例如，二十世纪六十年代，当时著名的Sabre系统用数据实时更新技术突破性地实施了对美国航空公司订票流程的自动化改造。二十世纪七十年代，开始出现跨部门信息共享特征，如IBM采用多部门共享的公共制造信息系统，辅助其计算机制造的组配流程，大大缩短了制造周期。随后由于信息技术在这些应用中取得卓越绩效的示范作用，信息技术被很快引入更广范围的流程管理，数据处理系统被提升为管理信息系统，并试图对各种业务流程进行信息化改造。这一时代现的主要的信息化流程管理技术，如MRP、MRPⅡ等。到了八十年代，信息技术逐渐向全企业战略级流程支持能力发展，出现了信息技术支持下的JIT、FMS、CAS/CAM等。信息技术的发展，为流程的彻底改善提供了可能，产生了“价值链”、“为制造而设计”、“并行工程”等思想。这种思想的共性就在于把关注的焦点由流程的某一职能扩展到所有职能的流程，用信息技术和组织调整来推动整个流程的变化，追求流程业绩的巨大改善。
尽管如此，这一时期的流程管理思想重在加强质量控制和推广应用信息技术，流程的概念还没真正引起人们的关注。
三、再造主导下的流程管理全面发展时期
二十世纪八十年代后期，许多采用TQM及基于信息技术的流程自动化管理方法的美国公司在与日本公司的竞争中开始赢得有利的地位，并真正认识到了质量的重要性。此时，虽然许多企业在运用这些方法改善经营绩效方面还有很长的路要走，但那些在这一领域已经积累了多年经验的、有远见的公司——如福特和施乐——逐渐认识到，TQM等在克服过高的基础设施和官僚成本方面存在着很大的问题，必须加以变革。
除此之外，IT的发展和应用也为新的组织形态和管理方法的产生奠定了基础。于是一些公司开始尝试引入一种新的、关注流程的激进式变革管理方法——业务流程再造。
在此背景下，哈默于1990年第一次提出了业务流程再造的思想，并指出：我们现在习以为常的工作流程，多是根据以往的观念发展而成的，有的甚至是20世纪初就已存在的东西，许多流程其实早已没有存在的价值，他们却仍然继续遵循。若要想真正利用IT，就要重新设计流程，除去不必要的步骤，这就是BPR。与以前的管理方法相比，BPR突破了科学管理思想、TQM、流程自动化等对产品设计和生产过程优化的渐进式改进思想，正式强调以“流程导向”替代原有的“职能导向”的组织结构，对组织施行激进式变革和再造，为组织管理提供了一个全新的思路。
与此同时，达文波特和肖特等对BPR作了更详细的阐述，把PBR描述成为分析和设计组织的工作流和过程管理方法，认为“流程是一系列的特定工作，有一个起点，一个终点，有明确的输入资源和输出成果。”流程再造意味着“彻底分析流程，并予以重新设计，以在各项指标上有突破的进展”。而在((ReengineeringtheCorporation：AMAnifestoforBusinessRevolu—tion))中，哈默与钱皮将BPR定义为：对企业的业务流程进行根本性的再思考和彻底的再设计，从而在成本、质量、服务和速度等方面获得戏剧性的改善。这指出BPR具有这些特征：1)关注的是业务流程，一切再造工作都是围绕流程展开的，流程是指一组共同为顾客创造价值的而又相互关联的活动；2)“根本性”和“彻底性”表明“再造”并不是对现有流程进行局部修正，也不是减员和流程的自动化，而是推倒一切，从头再来；3)“戏剧性”意味着流程再造寻求的不是一般意义的业绩提升或略有改善等，而是通过重组使组织业绩有显著的增长与极大的飞跃。
BPR的出现一方面标志着流程管理理论的飞跃和创新，另一方面也暗示着当时的流程管理领域进入了瓶颈阶段，迫切需要变革。起因是全球化经营环境巨变使得一些原来沿用多年的流程基本逻辑本身已经过时，信息技术单凭对原有流程的自动化和模仿型优化已经难以满足环境变革因素造成的对新型柔性动态多参与方业务流程管理的实际需求。业务流程重组要求重新审视过去曾经代表着高绩效、被沿用多年的流程逻辑，通过分拆原有流程组件的逻辑交织关系进行创造性重新组合，以价值增值为目标，删除不利于整体价值增值的环节，增添新型流程联结机制和新的流程组件业务逻辑，寻找解决流程失效的新方法。
四、流程管理：下一波浪潮的兴起
自BPR提出以来，无数公司和企业组织为降低成本、缩短生产周期、提高市场反应速度和顾客满意度而施行了BPR，而且在这股热潮中也涌现出了许多成功实例，如福特公司的物资采购流程改进，AT&T的订单处理流程管理的加强，柯达公司照相制版技术的提高以及施乐公司管理流程的改进等，这些成功案例极大地激励着更多的公司开始考虑是否要进行业务流程再造。与BPR理论同时出现的还有业务流程改善(BPI)、六西格玛等，这些理论可以被看成是防止BPR高风险的补充形式或风险弱化形式，以缓和渐进的方式从局部领域开始，逐级对流程绩效进行优化。然而人们也发现，许多企业组织进行业务流程再造后并没达到所期望的效果，并大大增加了IT投入成本，失败率居高不下。这促使更多的研究者对BPR这种反思理论本身进行反思。
大多数BPR项目失败的原因一般被归结为在实施中难以处理与“人”有关的因素，同时该理论本身作为一种剧烈型变革的指导思想与原则却同样缺少严谨的理论支撑体系。一些研究者解释到：BPR需要根本性的改变，如哈默强烈倡导过程的“毁灭”，一切推倒重来，还需要强有力的直线型领导、IT能力和权利的下放等，这种变革过于激烈，一般很难达到。如Jarrenpaa和Stoddard发现，哈默所描述的从一张白纸上开始再造的方法，在实践中并不具有代表I生，BPR经常致力于革命性的变化(即激进式变革)，但一般来说，由于资源条件的限制，常常以改良的姿态(即渐进式变革)出现。还有一些学者认为：不管如何攻击“已经过时”的传统组织理论，传统理论中的劳动分工之类的概念，在现代企业中仍拥有非常强大的效力，而有些是BPR根本无法做到的。同时，由于环境的变化，越来越多的组织发现为了在市场取得竞争地位，必须从流程的角度发掘内部潜在的价值增值空间，重新审视现有的变革管理方法，提出更务实有效的、能促进组织绩效迅速提升的管理理念和方法。因此，试图全面抛弃传统理论，寻找或创造出一种全新的、可替代旧模式的新型管理理论或实践体系是不现实的。具有可操作性的思想应该是扬弃早期所宣扬的激进式再造主张，并促使与其他管理的新技术、新方法、新趋势相融合，进而演绎出一系列可调和的、更贴近现实的、有利于绩效改进的管理变革思想体系。此外，一些人员也发现对TQM进行修正也可以变革业务流程，BPR不仅仅是“迅速的修理”，TQM也不仅仅是“渐进的质量改进”，无论是BPR，还是TQM，重点不在变革，而在流程，围绕流程可以把组织中彼此相关的任务、岗位、人员、部门等协同起来，为客户提供产品或服务171。在这一背景下，基于“流程”的管理就应运而生。
2003年，NICholas在《哈佛商业评论》上撰文指出现在的时代是“ITDOEsn’tmatter”，那么到底什么才是
发表评论